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“这个工作和我没关系，是其他部门的事情”“是你工作没有做到位，怎么还怪我呢”“你的工作完不成，你让我接下来怎么做呢”………………….这些对话内容，是我们在企业里做管理咨询项目的时候，经常能够听到的，而且这些问题，绝大多数的企业里都存在。很多老板和管理者很容易看到问题的表象，例如各部门间相互推诿、扯皮，员工工作态度不积极、没有什么责任心，以及工作效率低下，很难产出绩效成果等等这些问题。
但作为公司的核心管理者，我们不能只看表象，而是要清楚表象的背后，隐藏着哪些风险与隐患？这个本质的内容往往对企业来说是最关键的。多数中小企业面临的管理问题较多，尤其是企业步入了快速发展期，很多问题都裸露在外面，该怎么办？所有的问题都要一一解决吗？还是先找到影响最深的那些问题，然后彻底把它解决掉？很明显多数人会选择后者，然而这样的问题，往往是不能等、也不能拖的。因为组织管理像一个精密的仪器，如果在一个地方有卡点，其他地方很难转起来，并且它像一条线一样，把企业里各个部门串联起来。如何能让这台仪器良性地转动？
需要系统。何为系统？标准+流程。如果把企业比作一辆汽车，创始人是司机、战略就是发动机、方向盘就是标准、而车轮就是流程。司机决定着这辆车要开向哪里；发动机决定着这辆车的速度与性能；方向盘决定着这辆车要行驶在正确的道路上；车轮决定着这辆车能快速的跑起来；所以如何提高企业的效率？
答案就是做好流程管理。而组织管理和流程管理二者之间有着紧密的关系。组织管理是指设计和建立有效的组织结构和管理机制，以达到组织目标的过程；流程管理则是指规范和优化组织内部各项业务流程，以提升效率和降低成本。组织管理和流程管理是相互依存和支持的。一个良好的组织结构需要与之匹配的流程规范，而流程的执行需要遵循组织的管理机制。例如，一个组织体系的层次架构需要和流程的执行步骤相对应，否则流程将难以实施。同样地，一个优秀的流程规范，可以帮助组织内部更好地协同工作，提高效率，进而实现组织的整体目标。因此我们应该要像重视组织管理一样，来重视流程管理，二者融合就是1+1>2的关系。
一．什么是流程管理
先要知道什么是流程？企业运行就是流程，员工做事就是流程，只是效率高低不同、简洁繁琐不同，流程之于企业就是生命和空气，无处不在。流程管理得好与不好则是另外一回事。例如小孩随母亲到超市，看到垃圾食品就要买，母亲不答应，小孩的表现是：一要，二闹，三哭，四躺倒，五打滚，六认输，七抱起，八买单，哭闹结束。幼儿园老师给孩子们分水果，有首歌是这样唱的：小朋友，排排坐，阿姨来，分水果，你一个，我一个……前一个小孩通过哭闹得到想要的食物，这也是流程，不过不是正常流程，是小孩的习惯做法，也是惯用手法。后一班小朋友吃水果，秩序井然，这是好流程，是管理的结果。因此，流程就是做事的先后顺序；而流程管理就是优化规范组织运行工作的先后顺序，和责任到岗的组织管理行为。流程管理还包括了流程规划、流程设计、流程实施、流程优化；我再后面又加上了一条，最后要责任到岗，保证人人有事做，事事有人做。
二、管理流程的四级分类
我们一般会把企业管理流程分为四类：一级流程：企业组织架构；二级流程：企业组织架构下的岗位设置；三级流程：企业组织运行的基本事务工作；四级流程：构成各基本事务工作的具体活动；一级流程是企业的战略分解，划分企业战略的承载单位。
二级流程是企业战略的进一步细分，将责任落实到岗位。一级流程即组织架构中的管理功能划分，也给二级流程的岗位设置提供了直接的依据。企业根据自己的规模或性质直接将管理功能后面加上“经理”“部长”“主管”“专员”，其岗位设置就和组织架构对应起来了。
三级流程是企业主要事务工作权责的逻辑划分，什么岗位负主责，什么岗位配合、什么岗位参与一目了然。
四级流程是企业各种常规工作的标准动作或配合规范。每一个三级流程都可以细分为多个四级流程，每一个四级流程都可以从三级流程图中找到它的来源。企业一级、二级、三级、四级流程紧密联系，环环相扣，缺一不可。企业的所有工作都用流程图呈现出来，企业管理就可以像按图施工一样简单高效。如果一家企业战略定位为外贸服务企业，那么它的一级流程（组织架构）就一定有“外贸管理”功能，二级流程（岗位设置）中就一定有外贸经理、报关员等岗位设置，三级流程就一定有“外贸管理流程”“海外物流管理流程”等，四级流程就一定有“出口业务拓展流程”“外贸订单确认流程”“港口发货流程”“船代公司选择流程”等。我们经常会做个比喻，流程管理不好的企业，就像一辆车行进在泥泞的路上，走得快是不可能了，走得慢是常态，走不动时还需要有人在后面推。流程管理好的企业就像行进在高速公路上，所有人都可以按照既定目标高速前行，只要你遵守规则，自己就可以牢牢把握主动权，沿途都是路标，不必（时时问路）事事请示，并且任何人开这辆车都可以达到目的地。不依赖某一个人，真正的可以做到铁打的营盘，流水的兵。
三、提升认知，改变观念
对于流程管理，企业内部还要全员提高认知。我们不能孤立地看待企业、孤立地看待部门、孤立地看待资源、孤立地看待工作，必须把企业看成生命有机体，转变个体思维，建立企业思维。大多数企业员工的思维习惯，当遇到新情况、新问题时，员工的心态常常是这样的：企业又不是我的，我做好自己的工作就行了；这件事不在我的职责范围内，不需要过问；这是你们部门的事，找我干什么……我们发现一个有趣的现象——不管员工用什么语言表达，其潜在逻辑都是“有事尽量不要找我”，没有一个人会从企业角度思考：这件事应该什么岗位或者什么人负责？假如这件事不及时处理会对企业产生什么影响？如果你是企业负责人，应该怎样做呢？也就是说，没有一个人是从企业角度考虑解决问题，都是从个人角度考虑如何规避责任。那么，企业负责人是否具备了企业思维呢？也不尽然。把企业当自己的还不是企业思维？不是！企业是利益各方创造价值的组织平台。当老板把企业当作自己的，就会不自觉地排斥其他员工站在企业角度思考问题或解决问题。因为企业是我的，企业的一切都得听我的——有这种思想的老板大有人在！
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