企业流程管理高频常见8个问题-数字化转型网www.szhzxw.cn

数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。

1、公司太小，遵从流程比较困难。什么阶段应该开始建流程？

答：公司小，首先看公司的业务是否稳定。假如还是一个创业型的公司，体量很小，就很难走流程的精细化管理，因为业务太不稳定了，今天写的流程明天就变了，这个阶段需要高度的灵活性，更多是靠市场驱动，靠机会驱动，靠个人英雄，靠企业家精神，因为这个时候企业小没有流程也能管得好。企业规模大了以后，才需要统一整个组织的业务行为，需要解决跨部门的效率问题。

如果公司太小，有时候业务变化很大，建流程比较困难，如果强制性要求员工执行反而对业务造成影响。一般要求成熟的业务建流程或者业务稳定以后再去建流程，甚至有些新业务的流程可以粗放一点，保证灵活性和创新空间。

2、业务部门总是给 IT 部门提要求，还很强势怎么办?

答：要求 IT 部门优化流程，这就涉及到流程意识、变革意识的问题，变革的第一责任人是业务部门的负责人，他可以提给他们做赋能的要求，比如优化一条流程，开发一条流程需要开发标准，需要方法和工具支持，我们当然可以提供支持，但如果要求提供流程优化方案，我们当然要拒绝。我们可以参与到流程优化小组里，以前华为流程优化里一般有两类人员构成，一个是业务专家，另一个是流程管理专家，共同优化流程，但是项目经理必须由业务部门的领导来担任。所以强势的背后，反映着大家可能缺乏一些对流程变革的认识，需要先做一些松土或者培训，让大家意识到自己的变革角色。

3、职能式管理和流程管理有什么区别？

答：职能式管理是很多企业经历的一个阶段，更多的以部门为单位去建流程，它会满足某些需要，比如把工作规范起来。华为也经历过这个阶段，按部门去建设一些流程。但是随着业务规模的变大，会面临流程之间不关联，容易产生协同上的断点问题，尤其跨部门的协同的过程中，有大量的结果不清晰，由于流程不清晰，很多责任就上移来找领导。比如协调某个资源，首先要借助领导的力量，领导不出面这个事情就协调不了。领导影响力比较大，调动资源就很容易，换个领导就很困难。所以职能化管理带来的弊端就是横向协同非常困难，运行效率比较低，业务风险变大。

4、公司里面谁最合适做变革的最高主导？

答：这个问题的答案是很明显的，变革是有角色分工的，变革的投资人、赞助人一定是公司的最高领导，但他未必是具体流程建设的责任人。但是最高的责任人、最高的变革赞助人必须要对变革有理解力，要理解变革的过程和深度，否则变革赞助人可能会比较急躁，希望快点看到变革的成果。而组织的能力和准备度可能不足，就容易造成期望上的偏差，最后变革的工作会造成一些负面影响，甚至中断变革。

5、流程建设初期从哪里入手建流程？

答：很忌讳把所有的流程都同时建好。组织的变革资源是有限的，流程建设的第一个阶段可以选择那些使用频率高，对业务的产出影响大，或者运作风险大，尤其对客户的满意度，对运营成本效率影响比较大的流程。前面给大家谈到了我们当时在处理华为的营销体系流程的时候，选了几个对整个营销目标达成最重要的几条高频率使用的流程，包括技术交流会的流程，开始研制的流程，样板点建设和参观的流程，客户接待流程。因为这几条流程梳理好了以后，营销的业绩可以提升。所以不要追求流程的数量，要确保做了流程以后可以带动整个业务的提升。变革准备度这么高，一般公司一开始都不敢高度准备，都是低度准备，自下而上就成了常态。变革的一个组织，有时候可能会重要不紧急。有时候重要不紧急以后，就没有把变革排成优先等级。所以通常采取一些局部性的变革作为常态化的一种形式，这也反映出整个组织从顶层缺乏变革的整体规划。在初级阶段，通过这种方式比较有效，因为必须要经历这个阶段。但是如果组织规模大了以后，继续按这样的方式的话，那么一些系统性的问题得不到解决。还是要通过准备度的提升，通过顶层的规划，通过战略的驱动，使得整个公司的流程不太碎片化。现在很多变革故意碎片化，做了很多流程优化，最后没有产生效果。

6、各子公司之间的流程相互不介意，相互不遵守，是否需要统一？

答：企业的流程顶层需要共享，末端需要灵活。在公司流程架构设计的时候，高层次的流程一定是共享的，比如华为的新产品研发流程，华为也有不同的产品线，华为有几个大业务集团，手机业务与运营商业务的流程不可能一模一样，但是高层流程都一样的，都是遵从了整个产品。从需求管理开始，到产品规划到产品项目开发过程管理，包括一些支撑流程，在高压件流程上没有太大的区别，包括开发某一个项目的几个阶段都一样。但是底层的流程有差别，比如说贝塔测试产品的验证阶段，一个大型的通信设备要开实验局，首先要选取某个运营商，开局准备要到运营商那安装调试设备，跟进各个性能指标能否达到运营商的要求，所以流程长度就比较长、比较复杂。手机的试用就不用这个流程。

所以说流程需要一定的灵活性，各个子公司的业务是否一样，组织规模是否一样，地域特征是否一样，所以允许做流程的变通或者流程的裁剪，体现流程对业务的适配性，以及对当地的一些组织架构的培训。

7、如何让公司领导像任总一样的重视流程？

答：要让最高层的领导参与到整个变革过程中来，尤其在早期的松土阶段，给企业讲课的时候发现职位越高的人破坏流程的频率越高，也就是最高管理层团队的成员首先要对变革有共识。在变革的过程中，可能由于大家缺乏统一的认知和频道，自然会产生一些变革冲突。要通过一系列的培训、对标进行影响。一直认为，有理想的企业才会搞变革，大多数公司的高层领导，企业家们一定关心公司的发展运行。所以只要有一定的松土的过程，相信大多数企业家们愿意重新认识变革。

8、制度和流程体系的关系？

答：制度管人，流程对事，这个是最重要的差别。那么当一个企业业务不成熟的阶段，更多的是把人管好。华为流程变革之前，1995 年就启动了管理变革。什么管理变革？来做华为的基本法。当时华为基本法出台的时候，华为刚刚启动 ISO9000 认证，最早期的流程是通过 ISO9000 存在的。所以，这个时候通过制定基本法下公司的核心价值观，以及对每个业务领域、市场领域的一些原则性的指导，大家不要偏离方向，确保整个组织形成一个的合力。所以说企业业务成熟度比较低的时候可以使用一些自动力管理，但当企业的业务程度提升的时候，制度从自动化的管理转向流程化的管理。因为大多数的制度以管控为导向，如果流程是以客户为导向，制度可以支持流程，成为流程动力系统。制度主要解决了两个作用，第一个是约束我们的行为，确保价值观的一致性，另外一个作用就是给流程提供动力系统，要解决一些价值评价和价值分配的问题，流程是要解决价值创造的问题。

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