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数字化灯塔案例奖评选旨在发掘和分享在各行业具有创新性和实效性的数字化案例，为行业内的其他企业提供宝贵的借鉴经验。本奖项由全球卓越的职业经理人发展平台CXO UNION（与CXO同行，伴CXO成长）联合专业与领先的产业信息服务平台数字化转型网（Professionalism Achieves Leadership 专业造就领导者）共同发起，并由来自体制内政府背景行业专家，高校管理学院院长、博导、教授、行业资深CXO高管，各行业媒体及数字化领域媒体组成的评审委员会对申报案例进行全面、细致、公正的评审。

一、数字化灯塔案例奖获奖案例申报企业简介

华润江中制药集团有限责任公司（简称华润江中）前身是江西中医学院（现江西中医药大学）的校办企业，创建于1969年，2019年成为华润集团直管业务单元。公司主要从事中成药、保健食品的研发、生产和销售，拥有一家A股上市公司（江中药业，股票代码：600750），有“江中”“初元”两个中国驰名商标，其中江中健胃消食片连续二十年获“中国非处方药产品榜”中成药•消化类第一名。

二、数字化灯塔案例奖获奖案例：华润江中财务数字化项目

Q1：关于华润江中财务数字化转型的规划，你们是如何进行设计的？

我们当时是围绕国资委对于构建世界一流财务管理体系的指导要求，承接内外部要求，基于现有痛点，围绕1个数字化转型战略、创造2个保障条件、贯彻3个核心原则、推进4个关键行动、打造5个重要体系进行构建，设计了具有前瞻性、科学性、可落地的财务数字化转型规划方案。就像这张图上所表示的一样。

Q2：关于华润江中财务数字化转型的规划这块，您可以展开详细说说吗？

可以的。我用“1、2、3、4、5”五个数字来说吧。

“1”代表的是围绕1个数字化转型战略。华润江中以运用大数据、云计算、人工智能等新技术建设数字化财务为战略，完善智能前瞻的财务数智体系，构建高质量决策数据，推动财务转型，实现业财一体化，助力业务发展。

“2”代表的是创造2个保障条件。华润江中的保障条件包括组织机制和文化氛围。

在组织机制方面，通过建立强有力的组织结构支撑数字化转型，具体包括明确财务转型的责任主体，制定合理的组织目标、配套考核和激励机制，建立项目管理制的数字化转型组织，完善组织间的协同运作机制。

在文化氛围方面，公司大力培养转型文化理念，植入数字化转型的文化基因，文化理念主要包括：数字文化，培养财务人员积极拥抱数字化的意识，通过数字化来改变传统的管理思路和模式；变革文化，培养财务人员突破传统思维、勇于探索、拥抱变化、自我颠覆、持续变革的理念；创新文化，培养财务人员崇尚创新、宽容失败的理念。

“3”代表的是贯彻3个核心原则。华润江中保证转型之路始终走在正确的轨道上。

一是落实战略与执行统筹，数字化发展应承接公司“十四五”发展战略，制定整体转型架构规划，包括转型蓝图、整体规划、建设路径。

二是实现业务与数字技术深度融合，通过业务视角思考技术运用对于业务支持的价值提升点。

三是自主与合作并重，数字化转型结合自身开发能力，利用外部中介成熟技术，补齐数字化能力短板，建立合作共赢生态。

“4”代表的是推进4个关键行动。关键行动指导了华润江中数字化转型的关键过程。

一是顶层设计，针对数字化战略做好战略解码，统一思想、统一目标、统一语言、统一行动。

二是平台赋能，统一底层架构、流程体系、数据规范，横向整合各财务系统、连接各业务系统，纵向贯通各级子企业，推进系统高度集成，避免数据孤岛，实现全集团“一本账、一张网、一个库”。

三是生态落地，构建财务与业务系统良性生态体系。

四是持续优化，通过系统的持续迭代，适应经营模式的转变，强化成果输出。

“5”代表的是打造5个重要体系。华润江中力争构建世界一流的财务管理体系。主要包括全面预算管理体系、合规风控体系、财务数智体系、财务管理能力评价体系、财务人才队伍建设体系。

Q3：华润江中在进行财务数字化转型的落地后有哪些成效？

进行财务数字化转型落地后我们的成效还是比较显著的。

第一，我们用了一年的时间，顺利完成了S/4 HANA版本的上线切换。这样我们不仅实现了对所有控股及子公司的可视化洞察和数据管理，支持随时查看其业务动态数据、财务动态数据等；也对并购企业实现业务和技术赋能，提升其运营效率；从采购、生产、供应、质量、财务到营销多个方面，打通外围系统，实现数据互联互通。

在这个过程中我们梳理了业务流程且将系统进行了全面优化。举个例子，在升级改造前，产成品与半成品的差异分摊需要手工进行分摊，无法做到差异层层追溯，查找到相应的原始生产订单。而此次升级改造通过细化成本及差异核算颗粒度，对费用分摊分配规则重新定义，结合制造成本中心及制造费用作业类型与生产工艺的对应关系，进一步细化制造费用自动分摊，实现生产成本差异自动结转。再通过自定义报表逻辑，实现系统自动出具成本核算及成本管理报表，指导生产精细化管理，实现了降本增效。

另外我们在这个过程中也对集团的架构进行了规划，以此来赋能华润江中并购的企业。举个例子，在升级改造前，由于数据的缺失和获得有难度，部分子公司或业务线分析获利能力不足，未能对产品实际获利情况有效分析。而此次项目首先梳理了产品分类与品类、品规、产品组之间对应关系，对产品主数据信息进行全面整理，将利润中心设置到品类，完成产品获利能力分析数据的基础建设。

其次，通过梳理产品分类、销售渠道、销售区域等一系列获利能力信息，实现销售订单、发货及发票信息中不同维度收入成本信息自动集成。再次，通过对利润中心和销售类成本中心不同成本要素组下的销售费用做进行多维度分析，完善多维度多层次的销售毛利分析，保证销售分析的时效性，为响应市场变化提供及时的数据支持。

由于华润江中在不断发展壮大的过程中，业态模式与子公司数量的不断增长对公司整体的协同性提出了更高需求，各系统间数据无法互联互通成为了制约协同性提升的重要因素，信息孤岛现象严重。通过此次财务数字化转型的落地，我们在供应链管理销售管理以及质量管理等方面都实现了系统集成。

在供应链管理方面，华润江中通过优化独立需求处理流程及主生产计划调整流程，改进了生产计划编制的时效性和准确性；通过启用新的MRP和华润江中Live功能，提升了物料需求计划运行的效率；通过完成MES/WMS的集成，构筑以ERP为核心的智能制造与仓储一体化平台，向真正的工业4.0迈进重要的一步。仓储一线员工作业难度降低20%左右，同时作业差错率同比降低20%以上。

在销售管理方面，华润江中实现了公司间交易的自动集成和自动记账；启用了在业务员信贷额度管理，协助业务开展；业务部门在系统内进行回款确认，实现系统自动完成记账及信贷额度释放；实现了多维度、多层级的销售利润分析，以及完成合并口径的主营业务成本收入分析等销售管理报表。

在质量管理方面，华润江中充分利用多业务系统集成的优势，搭建线上线下一致可拓展、可追溯的质量标准数据平台，实现质量合规基础数据标准化，全面打造GMP合规体系；提高供应链、质量管理部等日常GSP业务效率，满足采购，库存管理，销售以及全面主数据自营管理管要求，完善GSP合规控制体系。药监码上传、下载，工作量减少50%。

第二，我们开启了财务财务共享服务中心建设。在建设过程我们秉承“落地即标杆”的原则，从组织与人员、制度标准、流程设计、信息系统及运营管理五方面展开工作。覆盖了全业务全流程模块，包括：费用报销、采购付款、资产报账、总账报账、预算管控、资金计划管控、支付管理、收付款认领、共享派单、会计平台管理、流程管理和移动应用等。

首先我们推动了财务组织的重塑，打破了法人架构，重新建立了“专业财务、业务财务、共享财务”的“三方联动”财务体系。就像这个图所呈现的。

图1 华润江中财务组织架构图

其次我们华润江中的FSSC流程主要从企业财务管理循环出发，进行财务流程端到端环节的设计，包含费用报销流程、应付流程、应收流程、总账流程、资产流程、资金结算流程。

在流程实施过程中，华润江中取消了传统纸质材料的线下签批程序，通过启运用移动审批技术支持报销申请、附件上传、查看报账进度、随时随地审批等线上审批环节，极大提高了报销单据的传递速度和审批效率。上线后，费用报销由原平均处理天数3-5天优化至约1.7天，流程效率提升70%，业务整体满意度显著提升。

下面两个图是我们费用报销循环的一个整体流程以及销售应收循环整体流程的示意。

图2 华润江中费用报销循环整体流程

图3 华润江中销售应收循环整体流程

第三，我们构建了“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库管理系统。华润江中深入贯彻国资委对建设世界一流司库体系工作要求，全面提升司库管理精益化、集约化、智能化水平，构建江中特色司库管理体系，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为发展目标，服务公司战略、支撑业务发展。构建“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库管理系统，实现金融资源全面可控、司库风险全面防范、运营效率全面提升、资金服务全面增强、决策支持全面深化、数智技术全面支撑。