数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
摘要
最近几年笔者专注于为金融机构的风险管理提供模型设计与实施服务，其中最主要的一块是信用风险的评价与控制。大多数专家认为信用风险评价模型的表现取决于数据基础，实际上，模型的表现和价值同时还受限于风险管理流程的设计，模型的落地最终依赖于一套科学的流程体系。
风控流程既承载了董事会和风控委的风险管理诉求，又需要能够识别、评估和控制风险，从而支撑风险管理特别是操作风险管理、合规管理的要求。我们需要对保理公司现有业务中存在的问题、风险和缺陷进行分析，切分出不同颗粒度的流程，识别出风险点，再通过对流程进行设计、调整、重构和优化，实现对风险的精准控制。而且，流程设计是流程数字化的基础，通过信息化手段提升风险管控能力的前提是流程的设计与优化。数字化转型网www.szhzxw.cn
因此，笔者觉得有必要花费一点时间单独就风控流程的设计与优化写一些东西。
考虑内部控制框架、监管要求和业内的最佳实践，在供应链金融业务中，风险管理流程设计包括：
1、管理类活动的流程分析与优化：如业务营销风险管理流程、授信管理操作流程和保后风险管理流程等；
2、组织结构与岗位的设计：覆盖参与风险管理的各个部门及岗位；
3、供应链金融平台在线上风控环节中所能提供的功能支持：通过梳理供应链金融各业务类型的风控操作流程，实现线上线下操作的协同；数字化转型网www.szhzxw.cn
4、规划信息系统建设路径，识别流程中的数据；
5、评估信息系统投产后的应用绩效；
6、基于供应链金融平台所提供的相关功能，通过梳理风控操作中涉及的审批流程，优化现有审批流程。
风险管理流程优化的成果包括流程图、组织架构图、部门岗位及其职责表、操作规范表、风险识别和控制措施表等一系列文件，这些文件涵盖了供应链金融业务中风险的控制识别、风险库的描述和控制库设计。当然，作为流程的载体，我们最核心的产物还是流程图。流程图的准确度决定了风险管理部门识别风险的准确性、控制风险的精准度以及风险管理的成效。
风险管理流程取决于公司治理、风险容忍度和管理层授权等众多要素，因此是极具个性化的产物。但考虑到保理业务的标准化以及保理公司等类金融企业业务相对简单，行业最佳实践仍然拥有很高的参考借鉴价值。
关于流程图的绘制，业内有一套公认的标准以及若干专业的软件，笔者觉得对保理公司或其他类金融企业来说，没必要在表达形式上追求所谓的标准。从实质重于形式的原则出发，只要流程图与实际操作环节一致，风险描述准确，能够反映处理对象的逻辑，能够科学的表达处理对象的基本情况和逻辑细节就足够了。
流程文件的编制只是流程优化的开始，流程文件需要管理层和风险管理委员会的评审，评审通过后要将流程文件作为公司标准化产物，定期的审视和监督执行。
最后，笔者衷心希望本文能对保理业务、风控和信息化管理部门相关人员的工作有所裨益。
一、风险管理的四大支柱
风险管理的概念很宏大，从风险治理、风险文化到规则模型，包罗万象，包含了政策制度、流程、数据和技术，对外体现的是一系列应对各类风险的管理办法，但归根结底，最终的落脚点都在流程的设计与优化、政策制度的建设以及风险识别三大领域，而风险识别又体现为规则和模型，因此，笔者将上述四者称为风险管理的四大支柱：数字化转型网www.szhzxw.cn
流程：识别关键领域和关键环节的风险，设计控制措施达到风险管理的目标。但由于流程图不能表达出完整的内容，因此需要政策制度补充说明更多风险描述和控制措施的细则。
政策制度：政策制度是风控流程的必要补充，通常包括公司章程、基本制度、管理办法、操作规程和指引文件五大类。在梳理流程的过程中，我们要更新和梳理内部政策制度和外部监管法规，制作内部组织架构图与岗位职责表、业务和产品表、信息系统表、关键数据与模型表。数字化转型网www.szhzxw.cn
模型：模型和规则的价值都在于形成有效的识别风险和计量风险的手段，是风险管理从粗放到精细、从主观经验判断到数据驱动的关键。模型的概念无需过多解释，存在输入与输出、且相同的输入能够得到相同输出的系统都可以称之为模型，常见的模型包括“反欺诈模型”、“评分评级模型”、“授信测算模型”、“贷后预警模型”等。
规则：规则是极简化的模型，符合一定条件的选择都可以称为规则，供应链金融业务中常见的规则包括“授信额度规则”、“资产集中度规则”等。数字化转型网www.szhzxw.cn
四大支柱相互影响、相互作用共同构成了保理公司的风险管理体系。但由于发展程度、资源禀赋的差异，不同保理公司的侧重点又有所不同，风险控制能力的强弱取决于四大支柱的均衡程度，行业领先的保理公司尽管有所侧重，但在四大支柱的建设方面都体现了“长期均衡、重点突出、优势互补”的特点。
说个题外话，笔者曾调研过保理公司风险管理四支柱的建设现状，选取样本17家，其中：央企系6家，地方国企系5家，上市公司产业系4家，第三方2家。笔者发现，样本保理公司大多存在“偏科”和“瘸腿”的情况，绝大多数将风险管理等同于“政策制度”，因此导致风险控制能力较弱，普遍缺乏信用风险控制能力。
100%&58.8%：100%的保理公司编制了风险管理制度，但高达58.8%的保理公司的风险控制等同于制度建设；数字化转型网www.szhzxw.cn
100%&17.6%：100%的保理公司自认为使用了流程来控制风险，但只有17.6%的保理公司专门针对风险控制流程做了设计；
100%&23.5%：所有的保理公司都使用了规则，但只有23.5%的保理公司将规则集成到了信息系统之中；
11.7%：11.7%的保理公司使用模型来识别和计量风险（信用风险），也就是说17家样本企业中只有2家保理企业使用了模型。数字化转型网www.szhzxw.cn
在调研中，笔者发现风险控制体系不健全的保理公司普遍存在组织架构混乱、权责不清的现象。但我们需要认识到，无论是基于内部控制还是风险控制，“各尽其责、各司其职、分工统一”都是风险管理的基础。
二、供应链金融业务风险管理组织架构及职能体系
流程设计与组织架构设计是一对孪生兄弟，彼此高度相关。实际上，实务中并不存在单独的组织架构设计和流程设计。数字化转型网www.szhzxw.cn
在开展风险管理流程设计与优化的同时，要通过组织分析调整组织架构，通过工作分析和工作设计重塑岗位，具体的工作内容因保理公司而异。
在流程设计和优化中，比较通用且简单的做法是对不同部门在业务风控中的角色、及相关人员在业务风控工作中的职能进行说明。绝大多数保理公司风险管理的相关组织由董事会、职能部门（中后台）和业务部门（前台）组成：数字化转型网www.szhzxw.cn
1、董事会层面的常设机构包括常委会、投资委和风控委，主要负责风险管理的顶层设计；
2、职能部门包括风险管理部门、财务管理部门和信息化管理部门，共同构成了中后台，负责审批、监督与业务支持；数字化转型网www.szhzxw.cn
3、业务部门：包括所有保理、ABS承揽和承做的部门。
表2-1风险管理流程中涉及的部门及职责
| 组织架构 | 部门/机构名称 | 职责范围 |
| 董事会层面常设机构 | 董事会 | ①设定和批准每年度风险偏好、风险限额；②负责重大业务的承做决策；③审批风控委上报的重大业务风险。 |
| 风控委 | ①监督风险偏好和风险限额的执行情况；②审批业务部门、风险管理部门上报的业务风险。 | |
| 投资委 | ①执行风险偏好政策，监控风险限额执行；②审批业务立项申请；③负责业务开展与否的决策。 | |
| 中台职能部门 | 法务部 | 业务风控的第二道防线，负责：①制定风险政策并监督政策的执行；②参与业务过程风险管控，评估业务风险，出具风险审核意见；③监督业务部门业务风险控制行为的合规性；④监控风险限额；⑤监控风控模型的有效性；⑥为高管层进行独立的风险评估提供支持。 |
| 财务部 | 业务风控参与部门，负责：①配合业务部门的业务风控工作；②在保理业务资金管理以及财务风险评估等方面出具独立评估意见。 | |
| 信息化或数字化部 | 业务风控技术支持部门，负责：①为供应链金融各系统用户提供技术支持；②监控供应链金融各系统运行的稳定性，及时处理系统出现的各类问题；③根据业务部门和风险管理部门的需求，调整、优化系统功能和风控模型。 | |
| 业务部门 | 保理或ABS承揽/承做部 | 业务风控的第一道防线，负责：①收集业务开展和风控所需的各项材料；②在业务营销、业务立项、尽职调查、合同签署、保后管理等各个业务风控的关键环节，落实相关业务风控制度和操作规范，完成风险调查、报告撰写、风险上报、资料归档等工作；③负责风险发生后的风险处置工作。 |
考虑到主题及篇幅，关于工作分析和岗位建设的部分笔者就不展开了，有兴趣的同仁可选择私下探讨交流，我们重新回到风控流程的设计和优化。数字化转型网www.szhzxw.cn
三、供应链金融业务风险管理流程
严谨的讲，供应链金融业务风险管理流程可以区分为风险管理流程和业务流程两大类：
风险管理流程：包括授信管理和保后管理两大流程。风险管理流程与业务流程相对独立，在系统功能设计和实现上，两者也属于独立的功能模块。因此，笔者将单独介绍授信管理和保后管理的风控流程。
业务流程：不同保理产品的风控逻辑和风控流程差异较大，因此需要单独区别说明，笔者将其留到下一章。数字化转型网www.szhzxw.cn
一）授信管理流程
授信管理流程涉及的产品包括保理、反向保理、再保理、联合保理、E信和ABS，是风险管理最核心的流程。授信管理流程可以进一步切分为授信额度测算、授信额度审批和用信审批三个子流程。
授信额度体系包括主体授信额度、业务（产品）授信额度和项目授信额度。
1、主体授信额度测算
主体授信额度是指业务部门根据授信对象的财务数据、主体评分及保理公司内部拟定的对单个授信对象的保理和资产证券化预算指标额度等信息，通过主体授信模型，测算出的未来一段期限内和一定条件下对某个客户能够和愿意承担的信用风险敞口控制总量。
主体授信额度由平台根据授信对象的财务指标、征信信息、保理公司内部拟定的对单个授信对象的保理和资产证券化预算指标额度测算得出，是保理公司对授信对象进行主体授信额度测算时的参考指标。原则上，如果借鉴商业银行的风险控制逻辑，保理公司每次对授信对象授予主体授信额度时，都应该进行主体授信额度测算，并作为主体授信的基础依据。通常情况下主体授信额度的有效期为一年。
保理公司可参考如下图所示的逻辑测算主体授信额度：
1）根据授信对象财务指标，采取三种方法测算主体授信额度；数字化转型网www.szhzxw.cn
2）根据授信对象财务指标和征信信息，通过主体信用评分模型计算主体信用评分；
3）根据主体信用评分选择相应的授信策略，计算基于财务指标的主体授信额度；
4）参考保理公司内部拟定的对单个授信对象的保理和资产证券化预算指标额度；
5）根据授信对象的基于财务指标的主体授信额度和保理公司内部拟定的对单个授信对象的保理和资产证券化预算指标额度，计算主体授信额度。数字化转型网www.szhzxw.cn
授信额度测算方法和主体信用评分计算方法取决于保理公司授信额度测算模型以及主体信用评分模型的设计。数字化转型网www.szhzxw.cn
2、业务授信额度测算
对于某项特定的授信业务，通过前置审批方式对授信对象授予的针对该特定授信业务的授信额度。在业务（产品）授信额度范围内，授信对象申请在开展授信业务项目时不需要通过一事一议的方式进行单独的授信额度审批，同时具体授信业务项目的审批决策权也由集团公司或上级主管单位授权给保理公司。原则上业务（产品）授信额度的有效期为一年，授信额度可以是可循环额度，也可以是不可循环额度，具体在额度制定和授予时确定。数字化转型网www.szhzxw.cn
3、项目授信额度核定
对于单个授信业务项目，在项目开展过程中针对该项目采取一事一议的方式进行单独的授信额度审批，对授信对象（即业务申请方）核准项目可融资额度。数字化转型网www.szhzxw.cn
项目授信额度为不可循环额度，即该授信额度只可用于其所对应的单个授信业务项目，在该授信业务项目履约完毕后，授信对象不能就已释放的授信额度继续向保理公司申请开展授信业务项目。
笔者建议保理公司反向保理业务采用项目授信额度的模式。
4、主体授信额度审批
保理公司在每年固定时间对授信主体（集团公司及其子公司、孙公司）统一进行年度主体授信额度审批申请。在年中保理公司也可对新达成业务意向的客户单位发起临时的主体授信额度审批申请。
因为供应链金融平台未集成OA系统，绝大多数保理公司通过OA系统发起审批流程，效率较低。事实上考虑到使用的频率，也没有集成的必要，这在流程设计时需要格外注意。并非所有的线下流程都有线上化的需求，关键还是看集成后的业务价值。数字化转型网www.szhzxw.cn
5、业务授信额度审批
对于已授予主体授信额度的授信对象，保理公司可根据授信对象的实际业务需求及自身的资金预算情况，随时对授信对象授予或调整业务授信额度，用于实际业务的开展和用信。
6、授信管理流程优化思路与逻辑
1）授信业务的建议优化流程
授信管理体系优化后，业务管理流程会适当简化，保理公司对企业主体授信额度审批一次（年度）即可，核心目标是管控业务主体的风险敞口。数字化转型网www.szhzxw.cn
2）审批决策的建议优化流程
基于主体授信额度管理体系，保理公司采用业务（产品）授信的授信业务的整体管控方式可以做如下优化：
董事会通过主体授信额度把控与拟授信对象开展授信业务的整体风险，管控整体主体授信额度，在主体授信额度的审批过程中执行审批决策权。数字化转型网www.szhzxw.cn
区分确权类业务和非确权类业务的授信额度，授信额度的审批决策权、以及授信主体在业务（产品）授信额度范围内开展业务的审批决策权均授权给管理层，不需要提报董事会和风控委。
3）合同审批的建议优化流程
合同协议采用标准化模板。标准化合同模板经业务部门、风控部门和总经理审核确认后预置在业务平台，根据单个项目的核心要素形成相应的合同协议，不需要基于单个项目对合同进行评审。
4）用印审批的建议优化流程
基于业务平台采用电子签章进行合同签署，电子签章权限授权给业务部门（签章时需双岗复核），不需要进行线下纸质合同签署的用印审批。数字化转型网www.szhzxw.cn
7、其他授信额度管理规则（建议）
对同一授信对象的主体授信额度原则上不得超过以下任一指标限额：
1）同一授信对象的主体授信额度，不得超过根据“主体授信额度测算模型”计算得出的最高额度上限；
2）同一债务人授信对象的授信额度，不得超过保理公司最大风险资产总额（即保理公司净资产金额的10倍）的50%；
3）以作为债务人的公司关联企业作为授信对象的授信额度，不得超过保理公司最大风险资产总额（即保理公司净资产金额的10倍）的40%。
保理业务经办人员需在业务内部立项前，基于该笔业务的用信额度，检查业务授信可用余额和主体授信可用余额是否充足，并将该用信情况在立项请示书中记录、汇报。风险管理部门负责监督业务部门的授信管理工作是否合规，并审查各项业务的授信管理和用信情况是否存在风险。数字化转型网www.szhzxw.cn
二）保后风险管理流程
保后管理的风控流程非常简单，通常我们会根据保理公司保后管理的条例和制度将其切分为业务风险跟踪子流程、保后管理报告流程及重大风险事项汇报子流程和风险处置子流程。
1、业务风险持续跟踪子流程
保理公司支付对价款后，保理公司应当对债务人和基础资产的风险进行定期跟踪，跟踪采用线下与线上相结合的方式。线下风险跟踪包括实地探访、现场访谈、现场查看资料等；线上风险跟踪需要业务经办人员在互联网上定期查询债务人相关的诉讼、行政处罚、债务逾期与违约信息，对一些已建成风控平台的保理公司，平台能够实时推送业务风险信息，并在系统中对风险处理过程和处理结果进行记录。
2、保后管理报告子流程
保理公司业务经办人员需要采用既定的频率实施保后风险跟踪，在每一次风险跟踪结束后的若干日内编写书面的《保后管理报告》。当然，如果要进一步深入，还需要业务经理逐级审核保后管理报告。
3、重大事项报告
若保后阶段发生重大风险事项，保理公司业务经办人员需要上报风险事项，由业务经理审核。业务经理审核重大风险事项后，应将重大风险事件向风险管理部门和分管领导上报，并共同会商处置措施。
4、风险处置
对于已逾期的资产（应收账款），保理公司业务部门应在到期后若干个工作日内向债务人发送通知并向其进行追索，按逾期天数计提相应的罚息或违约金。同时，保理业务经办人员需发起风险处置请示，请示流程为：保理业务部门→职能部门→管理层→风控委→董事会。数字化转型网www.szhzxw.cn
保理公司业务经办人员一旦发现债务人出现财务状况恶化、遭遇重大诉讼或其它重大风险事项，对公司债权可能构成威胁时，应及时上报保理业务经理，并会商法务部门采取包括停止保理融资额度使用、提前收回债权等风险措施。
为了方便阅读和理解，以及更好的传播风险管理流程的理念，笔者在此部分略去了风险管理流程的灵魂“流程图”，否则冗长的内容会吓退不少业内的同仁，但在下一章节产品流程相关的内容上，我们将不可避免的使用一些复杂的流程图。数字化转型网www.szhzxw.cn
四、产品流程的设计与优化
笔者设计过23种供应链金融产品，将每一种产品的风控流程都详细画出来，既不现实也没必要，因为根据信用风险的本质，这些产品可以分为四类：数字化转型网www.szhzxw.cn
第一类是应收账款保理：衍生产品包括买断型的ABS业务，这是最基础的保理业务，保理公司的其他业务流程都可以借鉴应收账款保理业务的流程；数字化转型网www.szhzxw.cn
第二类是反向保理：
反向保理业务的风控流程与应收账款保理业务风控流程的主要区别在于：数字化转型网www.szhzxw.cn
1、反向保理业务的风控主要针对债务人风险（即核心企业）和基础交易风险，对债权人风险仅作形式审核和基础的准入控制，不作为风控的重点。2、应收账款保理业务须采用“一事一议”机制，每一笔业务的开展均需董事会、风控委员和投资委的审批。反向保理业务在授信总额内开展，董事会设定和审批年度授信限额后，由风险管理部门监控业务用信情况。在授信限额内，反向保理业务的开展只需保理公司管理层审批即可。数字化转型网www.szhzxw.cn
第三类是E信业务；
第四类是非确权保理业务：包括订单保理和到货保理。数字化转型网www.szhzxw.cn
因此，在产品流程设计与优化方面，笔者将分两部分来介绍，第一部分详细介绍应收账款保理风险管理流程，并以此为基础，通过对比的方式介绍其他三类产品的风险管理流程特点，这构成了本章的第二部分：供应链金融产品流程设计精要。数字化转型网www.szhzxw.cn
一）应收账款保理风险管理流程
按照惯例，我们先把流程拆分成细颗粒度的子流程。数字化转型网www.szhzxw.cn
①子流程1:资产转让风险管理流程
1、收集资产信息
1）保理业务经办人员根据保理业务管理办法的规定，收集业务办理所需材料，包括债权人主体资信证明文件、债务人主体资信证明文件、底层资产材料以及基础资产清单；数字化转型网www.szhzxw.cn
2）将资产相关材料上传至业务系统。数字化转型网www.szhzxw.cn
2、资产转让审核
1）保理业务经办人员审核待转让资产，审核内容包括产品基本信息、基础资产信息、银行账户信息以及业务办理相关材料；数字化转型网www.szhzxw.cn
2）若材料信息符合业务办理要求，则转让审核通过；若不符合业务办理要求，则拒绝该转让申请，退回债权人重新处理。数字化转型网www.szhzxw.cn
②子流程2:保理公司内部立项的管理流程
内部立项环节的风控是通过执行一组审批流程，审慎选择符合展业标准的项目。
1、编写业务立项请示材料
保理业务经办人员编写业务立项请示材料，阐述项目背景、债权人情况、债务人情况、应收账款概况、业务方案、资金安排、业务进度安排等。并根据银保监会205号文的要求，判断当前业务的开展是否合规。
2、内部立项
保理业务经办人员发起审批流程，完成内部立项在OA系统的审批。数字化转型网www.szhzxw.cn
③子流程3:尽职调查流程
尽职调查环节是保理业务主要的风险审查环节，保理业务经办人员需采取线下调查和线上调查相结合的方式，全面识别并量化评估业务风险，为科学合理的风险定价提供充分依据。数字化转型网www.szhzxw.cn
1、现场尽调
业务人员依据保理公司内部有关尽职调查的指导文件开展线下风险调查工作。通过现场调查、电话访谈、文件资料查询等方式，对债权人、债务人以及基础交易的风险进行全面核查。
2、发票验真
3、资产信息审核流程
保理业务运营人员通过业务运营系统对业务主体和基础交易的所有材料实行双岗审核。
4、业务风险识别、信用评分评级以及风险定价
业务人员根据前期收集的风险信息、主体信用评分评级信息做风险定价。数字化转型网www.szhzxw.cn
5、编写尽职调查报告
保理业务经办人员编制书面报告，详细阐述尽职调查过程、工作方法；记录针对债权人、债务人以及基础交易的调查结果；汇报各项风险信息特别是重大风险；就融资额度、收益成本测算、业务期限、偿还方式、资金安排、风险分析等提供建议。数字化转型网www.szhzxw.cn
经办人员将该书面报告提交给保理业务部门负责人，由部门负责人对尽调报告内容的完整性、真实性进行审核。数字化转型网www.sz数字化转型网www.szhzxw.cnhzxw.cn
④子流程4:项目审批风险管理流程
项目审批环节，由中台职能部门共同对业务风险进行审慎、全面的评估，以决定是否承受该业务的风险。
1、收集/编写项目审批文件
保理业务经办人员需根据项目实际情况，编写决策请示文件，介绍项目总体方案、主要交易要素、收益成本测算等。数字化转型网www.szhzxw.cn
2、审批
可以借助保理公司的OA系统，也可以在已开发的供应链金融平台上实现审批功能。
风险管理部门独立审核，需对业务的信用风险、操作风险进行审查，并出具《风险审批报告》。风险管理部门有权要求业务部门提供额外的必要材料和补充说明。风险管理部门认为业务存在重大风险的，需上报风控委审议并出具评审意见。数字化转型网www.szhzxw.cn
财务部应从资金风险、税收风险、财务操作风险方面对业务进行审核，出具审核意见。
项目审批将形成一份保理公司的决议文件。数字化转型网www.szhzxw.cn
⑤子流程5:合同签署的风险管理流程
合同签署环节的风控主要是针对新增保理合同的审批和针对签署完成的保理合同在合同内容、合同要素方面的复核，以预防操作风险和合规性风险。数字化转型网www.szhzxw.cn
1）业务经办人员发起合同审批流程：2）保理业务经理负责复核合同内容，并从业务部门角度出具审核意见；3）风险管理部门从法律和合规角度出具审批意见；4）财务部从财务合规和财务风险角度出具审批意见；5）主管领导代表本业务线出具审批意见；6）总经理代表保理公司出具审批意见。
⑥子流程6:付款环节风险管理流程
付款环节的风控由保理业务经理对经办人员提交的付款信息（包括业务基本信息、交易双方信息、收付款信息以及附件）进行复核，以预防操作风险。数字化转型网www.szhzxw.cn
⑦子流程7:保后风险管理流程
保后管理阶段，保理业务经办人员需通过线上、线下相结合的方式，持续、定期监控主体和基础交易风险，并定期编写保后管理报告。对于突发的重大风险事件，保理业务经办人员需向保理业务经理上报，并会同风险管理部门共同处置风险。数字化转型网www.szhzxw.cn
基于上述分解后的7个子流程，我们可以将应收账款保理的风控流程组装成一个完整的产品流程。
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