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一、中国企业出海的整体成效与阶段划分
1、成效概述
中国企业出海在过去几十年取得了不错的成效。从公司类型来看，成熟公司如海尔、华为、吉利、潍柴在各自的家电、通讯设备、乘用车、工程器械行业海外占比颇高，部分已占据半壁江山，成为行业翘楚。
新兴公司如大疆、字节跳动、希音、米哈游等，在社交、快时尚、手游等行业迅速崛起，因其价值链条较小且全球排名较高，出海进程更为顺利，往往在几年到小10年就完成了传统企业10年、20年的出海历程。
2、阶段划分
1.第一阶段（2000年-2007年）：WTO后的初步尝试2000年“走出去”首次成为国家战略，乘着WTO的春风，许多企业开始策划出海。数字化转型网www.szhzxw.cn
2.第二阶段（2008年-2016年）：金融危机后的加速投资与配套完善2008年金融危机导致全球资产低谷，美元贬值，中资企业加速海外投资，同时完善外汇、税收等“走出去”配套。
2014年“一带一路”政策提出，建立亚投行，支持中资在亚欧非大陆投资基础设施。在此期间，对外直接投资流量呈递增状态，但2016年后因中美关系恶化等因素有所下滑。数字化转型网www.szhzxw.cn
3.第三阶段（2020年-至今）：高质量出海与双循环战略下的布局2020年之后，企业出海更加注重质量，不再单纯追求买买买，而是思考如何利用全球资产和产业进行布局，提升全球化能力。“双循环”战略的提出，鼓励企业高水平参与国际竞争，应对脱钩风险。
二、中国企业出海的模式
1、内生型出海
先建销售公司，再逐步进行产业布局，最终形成全球布局，如华为。
2、结合“引进来”和“走出去”
如安踏，收购FILA中国后建立零售能力，再利用渠道销售能力进行海外品牌运作。
3、诞生即有出海基因
希音和安克这类企业，从诞生第一天就锁定海外市场，利用中国生态圈进行全球化布局。
4、从建立初期就做全球布局
字节跳动、百济神州等，在能力和市场建设初期就朝着全球布局发展。
5、抱团出海
行业龙头公司在海外搭建平台，吸引上下游公司共同出海，完善产业链，如金山控股、上汽。
三、中国企业出海的动因市场选择及实现路径
1、出海动因
1.市场竞争压力中国市场竞争激烈，企业为突破规模或利润瓶颈，选择出海重新梳理品牌和成本定位。
2.价值链条优化新兴企业考虑产品和服务以及价值链环节的出海布局，包括研发中心的选址、人才布局、产能布局等，同时关注政策和税收优惠地区。数字化转型网www.szhzxw.cn
3.产融结合需求部分企业考虑产融结合，但需谨慎，避免过度金融化带来的风险，要结合自身家底和DNA。
2、市场选择
1.直觉与验证相结合企业家可依靠市场直觉选择目标市场，同时也可通过宏观基础分析（如宏观经济吸引力、中资企业进入可行性）、行业基本特异分析（如行业政策和监管风险）和细分市场吸引力等要素进行验证。
2.不同市场的特点，美国市场潜力大但中美关系复杂；日韩需看行业；东盟和欧盟整体较好但市场分散；英国有一定潜力但类似没落贵族。数字化转型网www.szhzxw.cn
出海的类型：下面说一下出海的类型，海外能力的构建有这几种路径（方式）：
●聚焦中国，即国内为主，国外为辅
●能力引进，即从全球价值链到中国市场
●全球企业，即从全球价值链到全球市场
●业务出海，即从中国价值链到全球市场
3、实现路径
传统路径。-内生发展：如华为，靠出口起家，经历不同阶段的发展，通过建立核心流程实现国际化。其逻辑自洽，通过流程培养人才，实现全球能力复制。
-借船出海：如美的借东芝品牌出海，成本低且管理复杂度不高；复星通过买买买的方式出海，学习丹纳赫建立投后整合方式。数字化转型网www.szhzxw.cn
新兴路径。包括跨越合作、数字先行、全球覆盖、产业抱团等方式。
四、不同企业出海案例分析
（一）华为案例
1996-2005年：以中国为核心，海外重点突破，如俄罗斯、英国，紧跟政策和双边关系。
2005-2013年：系统性往外全铺，进行大规模复制，建立了IPD研发流程和ISC供应链管理流程，后又加入IFS财经体系流程。
2013-2019年：第二曲线业务（手机业务）发展，得益于前期平台基础。
2019年-至今：韧性转型阶段，全球化有收缩但加强生态建设。
1、华为出海的优势
全球布局以自己为核心，在全球建立研发、财务、供应链等中心，但存在与本地战略诉求结合不紧密的问题，人才外派为主导致本地人职业天花板等。数字化转型网www.szhzxw.cn
全球布局核心化。华为出海是典型的中国企业全球布局模式，以自身为核心，在全球进行能力布局。
研发中心本地化。基于当地国家和人才特点建立研发中心。例如，意大利微波技术领先，便在意大利建立微波中心；瑞典运营商领域优势明显，就在瑞典建立6G运营商研发中心；芬兰手机产业发达，toc业务（手机）的研发中心就设在芬兰。
财务中心合理化。财务中心建在马来西亚、阿根廷、毛里求斯等成本相对低的城市，伦敦作为全球财务风控中心，形成共享中心，保障跨时区、财务支持及风控。
供应链中心功能化。尽管华为自身工厂较少，但交付重要，因此设立交付中心、运维中心、通讯中心等，提供部件和服务，实现全球人才和能力为我所用。数字化转型网www.szhzxw.cn
2、华为出海的不足
与本地结合不紧密。本地政府或人员认为华为虽有研发投入和就业贡献，但研发是为自身，与本地战略、诉求关联不足。这导致在当地根基不稳，易受外界影响，甚至可能被连根拔起。
人才结构不合理。华为高管人才主要靠中国人外派，每3-6年更换一茬，本地人职业发展受限，需求未得到满足。一旦美国施压，当地人员可能不会提供帮助。这提示企业出海应考虑自身与当地双赢，服务双方价值链。
（二）海尔案例
早期海外并购情况海尔在2016年之前，海外兼并购占比少，主要是利用国际资源补充中国能力，如对三洋、新西兰品牌的并购。数字化转型网www.szhzxw.cn
并购GE家电后的发展：
积极影响；2016年并购GE家电业务（GEA）后，市场份额激增，被视为本土品牌，开始真正全球化。
面临挑战：员工士气问题，收购后员工士气低迷。
理念差异问题：管理理念和文化存在差异。海尔是小微企业（人单合一），GE是美国上市公司、百年企业，有大平台、大流程、强财务管控，管理理念冲突大。同时，海尔有国企氛围，GE有官僚气，企业文化冲突也大。
应对举措及效果海尔采取了一些措施，如重塑增长心态，不将自己定位为管理者、赋能者，而是通过高增长愿景联动众人；
挑选同路人、充分授权，保留GEA全部高管，挑选认同变革理念的新任CEO，并仅从国内派出一人协助整合；数字化转型网www.szhzxw.cn
进行本土化改造，尊重GE本土模式和意愿，不强加自身管理方式和文化。
这些举措使得海尔在兼并GE之后市场态势良好，值得学习，不过与丰田相比，丰田在美国设厂时外派人员做法更彻底，海尔可借鉴其经验。
五、中国企业出海的动因、类型、市场选择以及实现路径
1、为什么出海？
中国企业为什么出海？基本上内因和外因是相辅相成的。如果从市场本身的诉求来讲，实际上好多企业出海是因为中国市场竞争太卷了，要突破规模或利润瓶颈，越来越多的企业愿意在海外重新去梳理自己的品牌、成本定位。数字化转型网www.szhzxw.cn
尤其是新兴企业出海，不只是从市场角度，更重要的是整个价值链条中到底哪些产品和服务将要出海，哪些价值链环节需要出海？
比如，一些以科技驱动的公司研发中心是否在初期建立的时候向欧美进行延伸？其次是人才布局在哪里？它周围的政策是不是利好？在开始的时候是不是可以直接锁定一些区域，某一类型的人才。这比选定一些目标公司还要重要一些。
比如，做设计的，法国、意大利是非常重要的一个首选。当企业规模做大了，有时候需要建一些共享中心，东欧、印度等国家是首选。还有一些国家（地区）对于税收，对于整个全球资金调动是非常有益的，像荷兰、新加坡是首选。
再就是产能布局。在中美贸易战之前是大开大合的状态，出海完全可以依照价值链，比如说研发设在欧洲，生产设在拉美，市场设在中国或印度等等。
之后这种大开大合的全球化相对来说会更少了，反倒是做区域化，如何把自己的产业链在区域内做一个小闭环。比如亚太区是一个大区，南太平洋区是一个大区，欧洲东北欧和西欧是一个大区，这比过去要求会更高一些。数字化转型网www.szhzxw.cn
最后一个看的重点是什么？产融结合。但并不是所有企业都希望能做产融结合的，因为如果把融做得过高，风险系数会特别高，而且融有时候是挣快钱，容易稀释做实业的东西。
GE就非常典型，作为一家百年老店，金融业务给它带来的风险和波动实在太大，导致它本来做的非常正确的事情上，比如说数字化转型、新能源投资，做了很多错误的决定。
产融结合，更为重要的实施企业自己本身的家底和DNA，不是为了融而去融。
2、出海的类型
出海的类型，海外能力的构建有这几种路径（方式）：
A聚焦中国，即国内为主，国外为辅
B能力引进，即从全球价值链到中国市场
C业务出海，即从中国价值链到全球市场
D全球企业，即从全球价值链到全球市场数字化转型网www.szhzxw.cn
不同企业的起点不一样，但路径几乎是殊途同归，最后希望能够归到D，希望建立一个全球企业。确实，无论是在价值链条上，还是全球布局上，海外收入占比的起点确实可以不一样。
稍微展开一下。比如华为，实际上它是从A到C到D，也就是最开始的时候，它更多的把中国的产品和解决方案进行出口。从海外贡献而言，能力慢慢构建起来了，最后形成D。
海尔是从A出口，然后到全球能力的共建，再到D。字节跳动则直接从A到D，或者是在建立之初就能到D，为什么？一是它的整个价值链条相对来说非常短，不像建个厂要找多种类型的人才，它主要写代码，找很多数字化的人才，基本上产品可以源源不断地产生。
二是试错成本相对低。一个产品试水几天大致就能知道客户的反馈，所以它完全可以非常快地、不断地做海外市场的试水、试错，往海外大的机构这个方向去做。数字化转型网www.szhzxw.cn
希音其实一直C做得是比较好，也就是利用中国（广州）的服装生态供应链慢慢去做扩展，它的价值链条在中国，市场销售到了海外，以美国为主。但如果只是在C的话会遇到很多，比如数字安全信息等挑战。所以希音慢慢也会说，在美国去铺开做一些线下，一些研发投入。
因此，最终只靠中国的生态去收购国际市场的粮食是不够的，还需要在国际市场有一定的播种，回报才能更加持续。
3、目标市场选择
企业出海的目标市场（国家）到底怎么选择？
不是所有企业家都需要特别严谨地做数据来证明哪些市场特别好，有些凭借的是企业家本身敏锐的市场嗅觉。数字化转型网www.szhzxw.cn
出国去转一转，然后靠企业家的对于市场特别敏锐的一些直觉，可能就已经知道什么样的市场比较适合一开始就出海。所以请相信自己的市场直觉。
在目标市场选择方面，还是有一些验证要素的，有宏观基础分析，包括宏观经济的吸引力，中资企业进入的可行性分析等。
有行业基本特异分析，包括一些行业政策和监管风险，之前只要做到合规不出事就行了，现在中美贸易的复杂性之下的国家关系状态，变化关系，朋友圈关系等都要关注。当然，也包括一些细分市场的吸引力，本地能力优势等。数字化转型网www.szhzxw.cn
针对这些不同的指标，我们有一定的建模放在一个图里。如下图，每一个圈圈的大小代表市场本身的大小。
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