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充分根植本土，实现研发创新之外，真正思考清楚本土商业化的战略和战术，是创新药企业需要精修的另一门功课。近一段时间，本土创新药的商业化表现，说明了创新药本土商业化不是雇佣几个外企或本土企业的市场营销高管就可以解决问题的，创始人或创始团队自身的商业化视野和对中国医药市场理解的深度，决定了一家创新药企商业化能力的天花板。市场是极其残酷的，任何不接地气的商业化激情或幻想，都会被市场狠狠打脸，因此创新药企需要在战略和战术上做好脚踏实地、适合自身发展的选择。
战略上，当下的资本市场环境下，充分让渡利益可能也未必能请来商业化上的“精兵悍将”，如果科学家出身的创新药企创始人在商业化上短时间无法培植出商业化上的“十八般武艺”，不如战略上直接选择撤退，从Biopharma退回到Biotech，开源节流。当前正在“刮骨求生”的和铂医药，虽然面临舆论上的诸多负面，但笔者认为，和铂医药的选择，是一个非常具有参考价值的范本。
和铂医药收掉了一切与商业化有关的能力和管线储备，比如1.46亿元变卖苏州工厂，将处于临床后期的几个产品License-out给石药集团，获取现金流的同时，搭上石药集团实现创新药商业化，并将其研发平台也License-out给Moderna，获取现金流。
这一套组合拳下来，和铂医药已然从过去野心勃勃的Biopharma回缩为一家专注于研发创新的Biotech，虽然遭遇多重负面，但其抗风险能力无疑强了很多。数字化转型网www.szhzxw.cn
如果战略上仍然坚持成为Biopharma，创新药创始人则需要承认自身在准入、商业化、市场上的能力短板，找到人才充分让渡利益，并且需要自身不断去理解和掌握这些知识盲区。
尤其，需要学习和借鉴老药企和外资药企的经验和思路，毕竟如果中国整个的医疗体制没有根本性的大变化，与之所配合的商业化模式也并不会有更大的差别。创新药企与其闭门造车坚持自己商业化创新思路，不如在前人基础上脚踏实地进行渐进式的商业模式创新，后者可能更容易在中国特色的医药体系下更快实现业绩增长。
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