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如果说2025年之前，出海还只是部分公司的战略选择，那在2025年，出海已经成为了一个全民性话题。
东南亚、欧洲、非洲、墨西哥，到处都能听到中国企业落地生长的故事，有不少人正在抵达的路上，更多的人还在打探、关注、调研。
在国内市场的“疯狂内卷”和全球产业链重组的大环境下，出海已经成为2025年最大的确定性之一。对于中国来说，出海极有可能成为支撑经济发展的下一个增长引擎；对于中国创业者来说，出海无疑是未来5到10年的最重要的机遇和挑战。
但与此同时，出海的难度和它的热度一样居高不下，关税壁垒、文化鸿沟、认知短板、供应链重塑…..各个都是“拦路虎”。
以下为本次对话内容精编，希望对你有所启发：
一、2025，出海走到哪一步了？
2025 年可能是中国企业出海的战略认知的分水岭。从热度来看，可以说是百舸争流，争先恐后；从企业成熟度来看，只能说是百花齐放、参差不齐。数字化转型网www.szhzxw.cn
整体来看，中国企业出海的局面仍然有待观察，不过从战略层面上大家都开始认认真真思考出海中的问题，但是在实际落实的过程之中，又会呈现出各式各样的阶段性特征。
但我们可以对这次出海进行一个基本判断：这是一次多少有点仓促的、有很强目的性的、大规模群体性出海。
这是一次群体性出海。中国制造业从未经历如此大密度的全球出征。行业包罗万象，从手机、电视到汽车、园林割草机等。供应链则覆盖彻底，上下游企业一起移动。一台电脑从电路板到电源，一台冰箱从箱体到蒸发器再到门封条，每个产品都牵动着数十家甚至上百家公司。
这是一次仓促性出海。2018 年美国对中国产品加征关税引发了大量代工厂的迁移。从 2022 年开始，中间零部件的工厂也开始加速移动。中国从“制造力为中心”到“设计力驱动”的切换周期还没有来得及完成，全球制造业的洪流已经进入新的大峡谷。大量企业没有做好足够的准备。企业并非因为有能力而出海，而是要在出海中形成能力。数字化转型网www.szhzxw.cn
这也是一次有很强目的性的出海。出海的企业，看上去都带有坚定的信心。无论是被动的配套商还是主动的品牌商，都感受到了一种出海的拉力。
与此相伴的是，“逆全球化”的声音也从四处传来。全球供应链的脆弱和断裂被反复强调，让人觉得全球化似乎戛然而止。然而，这只是一种站在中国看中国的视角。如果站在月亮看地球，就会发现全球新增工厂在不断出现。全球化没有减速，甚至在局部加速。中国工厂，是各个国家“争抢”的对象。
二、 特朗普再上台，给出海带来哪些不确定性？
2025年，在我们可能面临的诸多风险和不确定性中，有一个确定性的因素就是特朗普再次上台对出海带来的挑战。数字化转型网www.szhzxw.cn
2024 年中国的贸易顺差达到了创历史纪录的近万亿美元，这是任何一个国家在任何一个时期不曾达到的数字。某种程度上来说，中国产品的出口已经成为全球的“眼中钉”。与此同时，中国工厂又是这次全球制造业格局变化中被争抢的对象，中国制造又变成了各个国家最喜欢的“心头肉”。
“眼中钉”和“心头肉”的巨大的反差就决定了这轮出海的本质，在于中国需要有更多的产能，不得不在全球进行重新分布，而特朗普不过是影响这次分布中最显性的因素之一。
美国关税揭开了全球分布式工厂的序幕。美国开始对中国加征10%关税，对墨西哥和加拿大征收25%的关税刚出台但暂缓执行。眼下，美国对进口钢铝的征税，已经不分对象地展开。加拿大作为美国进口大户，成为最大的受损对象。这意味着，美国政府将关税看成一种威力无边的武器。
然而，美国的制造业正在发生结构性的退化，很多制造能力已经无法再重新生成。
以汽车生产为例，美国进口的3万美元以下的汽车1/3来自墨西哥，所以美国已经很难制造3万美元以下的汽车，叠加一个基本事实，组装一辆汽车，美国工人的时薪是35美元，而在墨西哥时薪只需要4.5美元，如此大的劳动力成本差异，所以这条产业链是不可能迁移回去的。数字化转型网www.szhzxw.cn
对特朗普来讲，他想要解决两个问题：第一，把制造业都留在美国本土生产，第二，必须解决高通胀的问题。而这两个问题很难同时解决，需要借助墨西哥、加拿大，包括中国的帮助。
从某种意义而言，美国征税是对本国产业的一种交代。它的政治意义远大于恢复产业竞争力所需要的激励。关税工具并不能让美国制造能力变得更加强大，也未必能让中国制造能力变弱。然而，它造成了另外一个结果，就是对全球工业化的空间分层进行了搅拌。
我们应该把特朗普看成一个极具不确定性的因素，但是我们现在更应该去重新思考中国企业如何在全球扎根。
三、全球化2.0时代出海的主要难点是什么？
在全球化1.0体系中，中国已成为全球制造的枢纽，大量的供应链在中国本土完成了连接，完成了货物的吞吐。全球化2.0体系的局面是供应链正在全球进行分散重组，我们不能错失这轮全球化格局重塑中关键的卡位时间点。数字化转型网www.szhzxw.cn
当前中国企业在全球的发展，面临的最大问题是缺乏链主的保护。跟日本和韩国早期出海不同，很多中国企业并不是链主，而是生产成品中的一个组件。
韩国的大企业链主，不仅实现了品牌落地，而且有效呵护本国供应商的成长。索尼、三星、LG 这些品牌往往本身就是引人注目的巨大山脉，背后是连绵不断的小山丘。韩国三星电子在全球一共有103 家核心供应商，其中有 27 家在越南拥有制造工厂。
企业在全球布局的时候，大型企业作为链主的“龙头效应”非常重要。如果链主企业不能出海，那么上游供应链出海将非常艰难。链主是中国供应链出海的保护神，有了链主的牵引，供应链能力开始横向扩展，企业业务也更加多元化，形成一定的协同效应，不止链主企业，中小企业也会被拉进全球化的快速轨道之中。
对企业来讲，还有一个最大的挑战：认知空间。
一家公司在各个地理空间应对不同认知空间的挑战，正是全球化企业的基本功。我们怎样建立一个合理的认知空间？在国内的做法能不能复制到海外去？数字化转型网www.szhzxw.cn
企业容易对出海产生犹疑的情绪。这里既有对成本黑洞的忧虑，也有海关、税务稽查方面的烦恼，还有难缠的工会和不肯配合的工人。出海成为企业发展过程中的一道大坎，而这些困难的源头往往是因为企业无法建立一个良性的认知空间。
举个例子，我们觉得中国的效率很高，那么到了海外，泰国人总是告诉你慢慢来，墨西哥人5点下班就走。快和慢之间形成了降维打击，这就是一个巨大的认知偏差。当地的慢，已经构成了本土化机制，跟每个人的日常生活、认知、文化交流融合在一起。这就导致了工作效率的快和生活节奏的慢格格不入。
成熟的跨国企业，往往能够深切理解当地习俗和思维方式。所谓的入乡随俗，并不是简单看当地的生活习惯，饮食习惯，而是关注这个国家内部的驱动机制和运转逻辑。同时，必须要进行合理的顶层利益设计，思考把价值链上的哪一部分留在本地，真正让当地人共同参与进来。
比如，奇瑞在西班牙建立工厂的时候，造出的第一辆车并不是奇瑞品牌，而是跟西班牙的合资品牌，这样的利益设计会使企业在当地受到尊重，西班牙管理者也会把奇瑞的出海看作融入国民、融入社区的行动。
对于分散在全球的中国工厂而言，如何成为本地社区的公民企业，是一种至关重要的生存能力。一个优秀的跨国企业需要有一种自省的意识，将公司形象与当地认知融合在一起。只有找到与本土制造商的价值缠绕，才更容易在本土生存，在共生中实现双赢。数字化转型网www.szhzxw.cn
我们一定要意识到这次出海不是简单地去海外建立工厂。工厂是出海行动的最大载体，但核心和根本是要完成从中国本土企业迈向跨国企业的思维转变。某种程度上，这次出海也是改变企业组织结构，改变行政管理系统，改变企业心智认知的过程。
四、中国出海能抄日本作业吗？
现在谈到全球化的跨国企业，上世纪八九十年代，日本的企业出海经常被拿来作为参考样本。
日本企业出海始于1985 年日本政府提出的黑色赤字环流计划，核心目的是有意识地去削减日本的贸易顺差，以应对当时美国政府对日本的打压。
出海并非只有企业孤立的奋斗，国家的价值体系也编织其中。在这种情况下，日本构建了一套完整的商业系统，它就像看不见的季风，将企业舰队吹向蓝海深处。日本跨国企业在全球的旅程中，与国家、行业、商会等各种力量交织在一起。数字化转型网www.szhzxw.cn
举个例子，日本贸易振兴机构（JETRO）是日本企业海外打拼的关键伙伴。JETRO每年有约30亿元预算经费，其中大部分来自政府拨款。1800多名员工分布在全球120家事务所，而在中国大约有100人。它在致力于推动日本经济在各地扎根的时候，也将日本文化悄悄地渗透在这些国家。寿司就是一个经典的商业与文化同时落地的例子。
同样不停耕耘的还有日本商会。在中国，日本商会采用商业化运作，通过会员收费的方式，提供一对一的商业咨询服务。更为重要的是，它也是一个半官方的商业机构，能够面向当地政府，为企业发声。
另外，在我写《大出海》这本书的调研过程中，还发现了一个被隐藏的群体，就是外派人员。
在大规模出海的当下，外派的管理者是最重要的急先锋。我们只看见大海的波浪汹涌，却没有看见这些水手在甲板上工作的形态，这是此次出海的社会叙事中被忽视的盲点。
在企业本地化的过程中，该如何对待“外派人员”的职责、生活与家庭，这个问题不应该由企业自己解决，而是社会需要帮他们解决的问题。
无论是德国、日本，还是美国的跨国公司，在外派管理者的时候，家庭的完整和子女的教育是第一优先事项。比如，成立中文国际学校，解决外派人员的子女教育问题。对于许多出海的中国企业而言，这些往往是缺失项。数字化转型网www.szhzxw.cn
企业的出海，本质上是一个个鲜活的人在出海。而他们背后，是一个个充满欢声笑语的家庭。如果不能解决家庭的后顾之忧，那将是企业国际化的一个巨大伤口。
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