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一、如何看待戴维·海姆的流程观点
东汉王符《潜夫论·明暗》中有言：“君之所以明者，兼听也；其所以暗者，偏信也。” 自此而后，“兼听则明，偏信则暗”成为我们对待不同声音的标准观点。因此，对待戴维·海姆的流程观点，首先是尊重。当然，是否认同是另一个层面的事，我们先来还原一下其观点全貌。数字化转型网www.szhzxw.cn
“你在许多流程中将很难找到价值，尤其是那些与政府和监管机构要求相一致的流程。”这个观点，源自《重新定义流程管理：打造客户至上的创新流程》第三章“流程的定义”中，为方便大家理解，摘录这部分相关内容如下。数字化转型网www.szhzxw.cn
作为一个每天都忙于流程改进工作的实际操作者，我觉得哈默和基恩给流程下的定义并不一定有局限性，他们都特别强调“清晰”的流程一眼就能看清，理解起来一点都不抽象。他们的定义与我在现实世界中看到的流程相互矛盾。在各个行业，大多数流程是不清晰的、无法管理的、没有组织的，而且通常是没有价值的。只有在理想状态下，流程才会由组织各种相互关联的、有序的活动组成。流程中相当大的部分是临时的、没有任何预先设计的，并且常常与企业的既定目标背道而驰。而且，你在许多流程中将很难找到价值，尤其是那些与政府和监管机构要求相一致的流程。如果规定流程必须是带有周期性并且需要协调的一些活动，这纯粹是理论上的观点。定制流程和监管流程很少呈周期性，但它们是价值创造的组成部分。时下对流行流程的定义批评得太多了，这里我提出一个更简单的定义:流程是利用投入制造输出的活动。
我想进一步说明一下这个定义，流程投人可以是任何东西–原材料、资本、员工的时间、设备的使用、方法、工具或知识。同样，流程的输出也可以是任何东西–已完成的产品(单个或一批)、文件、知识、服务、决策甚至是待定决策。无论是为外部客户或内部客户，流程不一定创造价值。在许多情况下，它们创造的价值都很少或根本没有。而最糟糕的是，它们还会破坏价值。数字化转型网www.szhzxw.cn
首先，从善意的视角来看。戴维·海姆有特意提到了“他们的定义与我在现实世界中看到的流程相互矛盾。”“无论是为外部客户或内部客户，流程不一定创造价值。在许多情况下，它们创造的价值都很少或根本没有。而最糟糕的是，它们还会破坏价值。”这可以理解为流程的现状是这样的，后面的是对流程现状的“吐槽”，是无效的流程导致的流程不创造价值现象。
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其次，从字面意思理解。戴维·海姆有在对流程定义的时候强调“无论是为外部客户或内部客户，流程不一定创造价值。在许多情况下，它们创造的价值都很少或根本没有。而最糟糕的是，它们还会破坏价值。”如果流程本身是“很少或根本没有”创造价值的，那么其本人“作为一个每天都忙于流程改进工作的实际操作者”的论述就似乎有点自我否定的意思了。
还有，从案例上理解。戴维·海姆举了个例子说明：有些会产生污染的企业，环保部门要求企业要建立污染物的处理和监控流程，甚至要求第三方机构定期检测并出具合格证书及上报有关部门。通过环保检查，不仅仅是监管部门的要求，往往也是客户的要求，尤其是出口欧美的产品，没通过的产品都有可能被禁售。这些价值还不算创造？可以理解为，戴维·海姆是基于直接作用到产品上的价值表述，否则难以理解。
举些小例子来补充说明“你在许多流程中将很难找到价值，尤其是那些与政府和监管机构要求相一致的流程。”的表述存在的Bug。
消防管理部门要求公司的装修满足消防管理法规要求，装修公司在装修的时候，如果公司制定的流程标准没有达标，那么，消防管理部门来验收的时候就会要求整改；如果标准是按监管部门要求制定的，就能顺利通过验收。“整改”的损失，不就是“那些与政府和监管机构要求相一致的流程”的价值？避免损失本身也是价值。
因此，对于戴维·海姆的观点，我选择尊重但忽略，因为确实很难get到他要表达什么、真实意图又是什么。不确定是否是翻译过来之后语言表达习惯的缘故，使得理解起来有点吃力，没必要浪费太多时间在上面。
在数字化时代，信息爆炸引发了严重的信息泡沫，一不小心就会掉入垃圾信息的陷阱中。所以，很多时候选择正确的信息源比挖空心思去理解不确定的信息更重要。
二、如何理解流程的“价值创造”
在《如何处理流程与制度的关系？》一文中，我们有描述流程的相关定义，摘录如下。
我们可以将流程理解为“为客户创造价值、交付价值的机制”。无独有偶，华为公司对流程的定义也围绕着客户展开。流程是在特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套规范的业务运作规则和机制：即通过一系列有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转化成明确的、可度量的、有价值的输出。
流程的目的是“为了实现客户价值和企业商业目标”，围绕着这个主题开展的活动都是增值的活动。
在价值创造过程中，有些活动是直接作用于产品（含有形和无形产品、服务、解决方案等）的，有些活动则是辅助性的。比如，产品研发、产品生产等，这些活动对产品的实现起到了直接的作用；而战略管理、人力资源、IT等，这些活动没有直接作用在产品上，而是支撑直接活动的进行，如人力资源负责找到合适的产品研发工程师、制造工程师等，正是因为有了合适的人才能研发出、制造出好的产品等。
也正因为如此，在流程分类的时候，通常会分成多类，如运营类、支撑/辅助类等，运营类直接面向产品、客户，支撑/辅助类则起到间接作用。有些业务活动，对客户确实起不到直接或间接作用，比如内部审计等风险管控类流程，但是对于企业来说却是必要的，或者对于股东来说是创造了价值的，属于“为了实现企业商业目标”一类流程，通常这一类流程比较少。
流程定义中的客户，也分为内外部客户。从广义上讲，流程上下游之间的关系就是供应与需求的关系，下游是上游的客户。因此，我们经常强调流程的核心是服务支撑而非管控，道理就在这里。在华为公司，经常听到“为客户服务是华为存在的唯一理由”的言论，初听感觉是很虚的口号，落实到日常的工作中，在执行流程的时候就逐渐具象化，这也算是流程管理的价值所在吧。
三、如何处理“非价值创造”流程
回到最开始的问题，流程的价值创造问题。是否存在不创造价值的流程？如果存在，要如何处理？不创造价值的流程还有必要存在吗？等等。
首先肯定可以地说，企业运营中，肯定存在不创造价值的流程；同时，也可以肯定地说，不创造价值的流程是没必要存在的，这个创造包括对客户、对企业，对客户又包括直接和间接两大类。那么对于，不创造价值的流程，应该如何处理呢？这是送分题，彻底消灭它就好了。如何消灭呢？
首先，识别出来。找出问题所在是解决问题的前提，如何找呢？需要从两个层面思考：宏观层面、微观层面。在流程管理中，宏观层面指的是架构层面（L1-L4），微观层面指的是具体的流程活动（L5-L6）。宏观层面识别相对来说比较难，需要从战略开始，通过商业模式、价值流、业务能力等，一步一步进行分解，后续会就如何构建流程架构进行专题分享，详情请点击《如何设计业务流程架构（BPA）？》。微观层面相对来说要简单一些，围绕具体的流程活动进行分析，精益管理的方法、工具这个时候就能派上用场了。
其次，进行优化。流程优化方法千万种，首先要判断该流程或流程活动是否有价值或增值，无价值或不增值的流程或活动都应该被裁减掉。如何进行流程优化？可以参考我们出版的《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》第四章“基于架构驱动的流程建设”，里面有详细的方法、案例介绍。我们在前期的推文《如何进行流程优化？》也有简要说明。
“非价值创造”流程的形成不是一朝一夕的，识别和优化这些问题也不可能一蹴而就，所以在实操的时候就会有人发出类似戴维·海姆的吐槽“在各个行业，大多数流程是不清晰的、无法管理的、没有组织的，而且通常是没有价值的。只有在理想状态下，流程才会由组织各种相互关联的、有序的活动组成。”
流程管理人员的价值如何体现，就是要将流程从“不理想”优化到“比较理想”再到“理想”状态。
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