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TCL 集团的国际化进程起步于加工贸易，可以形象地比喻为“借船出海”。随着公司在越南建立分支机构和生产基地，TCL 的国际化进入了“造船出海”的阶段。进一步的国际并购活动，则标志着 TCL“买船出海”的新时期。随后，TCL 在各个国家和地区开展全球化运营，实现了“就地出海”，即在当地市场进行生产和销售。
最终，TCL 像其他世界级的全球化企业一样，形成了全球性的产业布局——在全球范围内建立制造、销售和服务网络，即全球制造、全球销售、全球服务。公司在全球各地构建了产业链和供应链，建立了品牌销售渠道和服务体系，以及具有国际竞争力的研发实验室和研发体系。至此，TCL 已经建立了遍布全球的“船务基地”。
TCL 科技的首席财务官黎健指出，仅资金管理就面临着多重挑战。这包括应对多国、多币种、多银行、多语言、多时区的复杂情况，协调难度极大；市场风险、外汇管制和税收政策等因素，以及资金回流的路径和模式差异，使得部分资金难以集中；进入新市场时，由于对当地市场环境、监管和税收政策的不熟悉，企业在境外融资渠道受限、资金筹集面临困难。
2004年，TCL 集团成功收购了阿尔卡特的手机业务，并随之成立了合资企业 T&A。此举标志着 TCL 意图利用阿尔卡特在销售渠道和技术方面的深厚积累，迅速扩大其在全球手机市场的影响力。当时，TCL 以阿尔卡特品牌的手机为主要产品线，设定了2005年销售2000万台手机的宏伟目标。TCL 通讯的总裁万明坚在接受媒体采访时表示，一旦完成整合，TCL 有望跻身全球手机市场份额的前五名。
然而，T&A 的运营初期并不顺利。由于两个不同的管理体系导致人员沟通不畅和业务整合困难，新公司遭遇了严重的人员流动和业务目标难以实现的问题。根据 TCL 的财务报告，2004年 T&A 的亏损高达2.83亿元人民币。
面对这些挑战，TCL 在2005年不得不对 T&A 进行重组，通过全资收购的方式取得了对其的完全控制权。此后，TCL 在相当长的一段时间内实行了双品牌战略，即在海外市场通过阿尔卡特品牌以运营商定制的方式进入欧洲、北美、中东和印度市场，而在国内市场则主打 TCL 自己的手机品牌。
通过这种方式，TCL 早早地开启了其手机业务的国际化征程。尽管在当时的市场环境下，作为初期的探索者，TCL 的国际化之路在一定程度上是充满曲折的。但这也为公司积累了宝贵的经验，为其后续的全球化发展奠定了基础。
TCL墨西哥工厂
来源：TCL
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