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王良：在海外开设门店相比做跨境电商能够更深度融入海外零售的生态，但不同国家和地区的需求差异很大，名创优品是如何做选品的？
刘晓彬：名创优品早期出海并不是主动的战略选择，而是加盟商在海外市场看到机会，主动提出代理。当时商品团队并没有针对海外市场做很多差异化，采用的是全球一盘货。名创优品经营的品类很宽，有11大类300多个细类，高频上新，每7天会从1万个产品中选出100款，每月在国内市场推出500-600个新品。
在早期出海过程中，我们总结了很多经验教训。因为不了解当地消费习惯，曾将国内热销的保温杯发到以喝冷水为主的欧美市场，导致产品滞销。
为了吸取教训，我们在公司设立了一堵墙，名为「成功之母博物馆」，来铭记「做全球化要深耕本地，了解本地需求」。
随着经验的积累，我们逐步改变了策略，不再采取全球一盘货的方式。名创优品在直营市场设有商品团队，每季度推出当地的调研报告，提出有针对性的商品开发需求。而对于代理市场，当地代理商会给到当地市场的需求。数字化转型网www.szhzxw.cn
另一个经验是利用数字化能力。名创优品在全球有1亿会员。我们通过会员体系得到消费者第一手的反馈。在直营市场，由于拥有第一手的POS数据，可以用大数据指导我们做品类规划。
不管是最早被动出海还是现在主动出海，我们都将出海作为公司的第一战略，从而带动供应链能力提升并且迭代组织能力。
供应链方面，过去我们依托中国世界工厂的地位，国内是供应链大本营。现在，我们在越南建立了供应链中心，也在其他国家进行本地采购。全球化配置考虑了不同国家不同品类的供应链优势、认证门槛、关税政策和物流效率，达到了「全球买、全球卖」的目标，从而未雨绸缪、分散风险，这是全球化企业应该有的状态。
从组织角度来看，我们让团队走出去，让员工拥有国际化视野，了解本地市场和需求，取得了很多成功案例。比如，在中东和东南亚市场，考虑到穆斯林女性长袍的收纳空间有限，名创优品推出小包装湿巾，销售很成功。
王良：做零售有两个关键点，一个是品，一个是店。海外开店模式和国内相比，在选址、陈设上有什么不一样？怎样与当地的资源伙伴合作？数字化转型网www.szhzxw.cn
刘晓彬：在国内，名创优品选址主要依靠加盟商。他们有资源拿到好位置、低租金。海外市场，尤其是像零售业成熟的美国市场，我们通过与专业地产经纪合作，高效率拿到黄金铺位。
我们在大部分市场都是通过代理商来完成布局。代理商可以快速扩展市场，但管控就相对弱。因此，需要选择那些具有长期主义、愿意在当地投入资源的代理商。墨西哥代理商是典范，与我们合作了近7年，他在当地拥有200多家店铺，非常重视这个品牌，每年都会拿出利润做品牌建设，甚至邀请皮克斯团队在当地做宣传，还会配合总部需求去做各种活动。
代理商要具备资金实力、当地资源和零售经验，有零售经验为佳。国内采用的是全托管加盟，有一套统一的管理标准，但在海外市场，如果代理商没有零售经验，即使有资金也不一定能够把店开好。
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