在全球家电与智能制造领域，美的集团用四十余年时间完成了一场从”中国制造”到”全球经营”的深刻蜕变。当大多数中国企业还在用”产品出海”思维向外输出低价货时，美的已经悄然完成了一场以资本为桥、以本土化为矛、以技术为盾的全球化战略升级。
2025年，美的集团全年营收达4585亿元，同比增长12.11%；归母净利润439.5亿元，同比增长14.03%，营收与利润双双创下历史新高。更值得关注的是：海外收入达1959亿元，同比增长15.92%，占集团总营收的42.93%，海外业务已成为驱动美的增长的”第二引擎”。
在全球贸易摩擦加剧、汇率剧烈波动的2025年，美的的海外业务不仅没有收缩，反而实现了两位数的高速增长。这背后，是中国企业全球化最值得研究的一个范本。
一、从OEM代工到全球化品牌：美的出海的三个阶段
美的的全球化不是一步到位的，而是沿着清晰的战略节奏，分阶段完成从产品出海到品牌出海、从中国制造到全球经营的三级跳。
第一阶段（2010年前）：OEM出口，挣制造业的辛苦钱
美的的出海起步于改革开放后的代工出口模式。以空调为代表的家电产品大量出口海外，以OEM方式嵌入全球品牌商的供应链体系。这一阶段的美的是”世界工厂”红利的受益者，但也清楚地看到：OEM模式天花板明显，利润薄、品牌弱、受制于人。
第二阶段（2010-2017年）：从OEM到OBM，收购开路
2010年前后，美的启动”双智战略”（智能家居+智能制造），出海模式从单纯的产品出口转向品牌与能力的双向输出。2016年，美的以40亿欧元收购德国库卡（KUKA），震动全球工业机器人行业。这起并购不仅是美的，更是中国制造业企业首次在全球核心技术领域完成规模化收购，标志着美的出海从”产品思维”切换至”产业思维”。
第三阶段（2018-2025年）：全球化经营，本土化深耕
2018年后，美的加速构建”全球本地化”运营体系，将海外业务从”产品卖全球”升级为”经营全球化”。2025年，美的完成四起重磅海外并购：以40.7亿元收购德国暖通企业Arbonia Climate、以17.52亿元收购西班牙厨电巨头Teka Industrial、以9.89亿元收购东芝电梯中国业务、以18.62亿元收购美国医疗影像企业锐珂医疗相关资产。海外本地化自营业务已覆盖全球50个主要国家，在海外布局29个研发中心及43个主要制造基地。
二、全球化核心壁垒：三次跨越，构建三大护城河
美的出海的成功，不是靠低价抢市场，而是在每一个关键节点都完成了一次战略跨越，构建起后来者难以复制的护城河。
护城河一：资本并购，以”精准收购”代替”盲目扩张”
美的的海外并购逻辑非常清晰：每一次收购都是一次战略补位，而非简单的产能扩张。收购德国Arbonia，补全了欧洲高端暖通市场的渠道与技术；收购西班牙Teka，补齐了欧洲高端厨电市场的品牌与本土化运营能力；收购东芝电梯，强化了楼宇科技业务的全产品布局；收购美国锐珂医疗，打开了全球医疗影像市场的大门。
与很多中国企业的海外并购不同，美的没有陷入”整合泥潭”。以库卡为例，美的没有干预其日常运营，而是通过中国市场的资源赋能，帮助库卡实现了中国区业务的高速增长。2025年，美的因非同一控制下企业合并，新增固定资产36.47亿元，新增无形资产49.98亿元，其中仅商标权就新增20.83亿元。这说明美的收购的不只是资产，而是品牌、技术、渠道和团队。
护城河二：本土化运营，从”外来者”变成”本地人”
本土化是出海最深的护城河，也是多数中国企业的折戟之地。美的的解法是从”产品出口”彻底转向”经营本土化”。
截至2025年，美的在海外布局29个研发中心、43个主要制造基地，本土化自营业务覆盖全球50个国家。海外OBM（自有品牌制造）业务已占智能家居海外收入的45%以上，这意味着美的在海外市场已经不再只是”中国品牌”，而是真正意义上的”本地品牌”。
在东南亚、拉美及中东等新兴市场，美的通过自建或合资方式构建本地化产销体系，让品牌真正”被当地接纳”，而不是被当作外来者排斥。这种深度本土化布局，让美的在逆全球化浪潮中依然保持了强劲增长。
护城河三：智能制造，以数字化能力输出”中国标准”
2025年，美的新增8家”灯塔工厂”，总数达8家，覆盖空调、冰箱、洗衣机、机器人等多个制造环节，标志数字化转型进入规模化落地阶段。灯塔工厂的认定来自世界经济论坛与麦肯锡的联合评审，代表了全球制造业数字化最高水平。
更重要的是，美的将国内数字化能力输出至海外生产基地，实现”中国标准”的全球复制。以美的巴西工厂为例，本土团队引入国内数字化精益管理体系后，生产效率提升显著。这种”国内验证、海外复制”的路径，让美的在全球制造业竞争中占据了有利位置。
三、出海启示：从”产品出口”到”品牌出海”的分水岭
美的的全球化实践，为正在寻求海外突破的中国企业，提供了三条可落地的方法论：
1、以资本为桥，通过精准并购快速建立全球竞争力
美的没有试图从零开始在海外自建品牌，而是通过收购具有品牌、渠道和技术积淀的海外企业，实现快速切入。这种”以资本换时间”的路径，对于希望快速全球化的中国企业具有重要参考价值。但关键在于：并购不是目的，整合才是。美的的每一次收购，都伴随着深度的产业整合和运营赋能，这才能让并购标的真正产生协同价值。
2、本土化不是口号，而是覆盖研、产、销、服的完整体系
美的在海外布局29个研发中心、43个制造基地、覆盖50个国家，这不是简单的”设厂”，而是完整的本土化生态构建。产品适配、渠道建设、服务网络、品牌认知——每一个维度都需要深度本地化运营，才能真正”走进去”而非仅仅”走出去”。
3、从”中国制造”到”中国智造”，需要战略定力与长期投入
美的的全球化从OEM起步，到OBM转型，再到全球品牌经营，用了超过二十年时间。这提醒所有出海企业：全球化是长跑，不是短期套利。只有真正在产品、技术、品牌层面建立全球竞争力，才能在全球市场持续站稳脚跟。
美的用四十余年时间，完成了从”中国工厂”到”全球企业”的跃迁。在全球家电市场，美的已成为欧睿国际认证的”全球智能家电销量第一品牌”；在工业机器人领域，美的手持库卡，在全球核心技术版图上刻下中国企业的名字；在医疗、楼宇科技等新兴领域，美的正通过并购与本土化运营快速建立存在感。美的的故事，才刚刚开始。数智化转型网www.szhzxw.cn
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