2025年，TCL电子营收1145.83亿港元，同比增长15.4%；归母净利润同比大增41.8%。在全球电视市场整体微降的背景下，TCL电子实现了逆势增长。更值得关注的是：2026年初，TCL电子与索尼签署备忘录，计划成立合资公司承接索尼的电视和音响业务——这意味着TCL将”代工”索尼全球电视业务，从中国电视品牌向全球电视巨头的身份跃迁正式完成。
一、时间线：从王牌电视到全球前三
1980年代：TCL创立——TCL创立于广东惠州，以电话机和录音带起家，后进入电视机制造领域。
2000年代：全球化起步——TCL通过并购法国汤姆逊电视业务完成全球化跳板，一度成为全球最大电视制造商。但汤姆逊的亏损也使TCL付出沉重代价，这是出海学费的一部分。
2010年代：国际化体系重建——TCL在全球化并购受挫后重建战略，在美洲、欧洲、东南亚建立本地化运营体系，从”贸易出口”转向”本地化深耕”。
2025年：全球化+高端化成效显著——TCL电视全球出货量稳居前三，与索尼成立合资公司标志着TCL已获得全球顶级品牌的认可。
二、三大出海壁垒
壁垒一：全球化产能布局——TCL在全球多个核心市场建立了本地化生产基地，包括越南工厂等，规避关税壁垒并实现快速交付。
壁垒二：高端化与全球化双轮驱动——TCL通过自有品牌推广和高端产品线（Mini LED电视等）提升品牌溢价，在欧洲、北美等成熟市场建立品牌认知。
壁垒三：与索尼合资的技术认可——索尼选择TCL作为其电视业务的合资伙伴，是对TCL制造能力和技术水平的全球认可。这将大幅提升TCL在全球高端电视市场的份额。
三、全球市场热力图
北美：核心市场——TCL电视在美国市场出货量位居前列，在北美拥有完善的渠道网络。
欧洲：快速增长——欧洲市场是TCL增长最快的区域之一，高端产品线受到欧洲消费者认可。
新兴市场：全面布局——东南亚、印度、非洲等新兴市场是TCL全球化布局的重要组成。
四、出海启示
启示一：全球化并购，是快速获取能力的最快路径——但也要交学费——TCL当年并购汤姆逊电视业务，虽然付出了沉重代价，但这段学费让TCL真正理解了全球化的复杂性。今天与索尼的合资，某种程度上是对当年”学费”的回报。
启示二：从”中国制造”到”全球顶级品牌的制造伙伴”——TCL被索尼选为电视业务合资伙伴，说明中国制造业的能力已获得全球最严格的认可。
TCL的出海经历证明：全球化不是一条直线，而是在挫折中学习、在学习中成长的长期过程。
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声明：本案例内容基于公开报道整理编辑，文中数据及描述均来源于[TCL电子2025年度业绩公告]、[证券时报-TCL全球化]、[亿邦动力-TCL索尼合资]等公开披露。如有疏漏，欢迎读者指正。
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