在全球家电与显示产业，中国品牌曾长期被定位为”性价比之选”。而海信用一份2153亿元营收、996亿元海外收入的2024年成绩单，证明了中国企业有能力在高端市场与全球巨头正面竞争。
2024年，海信集团全年营收2153亿元，同比增长6.5%；其中海外收入996亿元，占整体营收的46.3%，接近半壁江山。连续8年跻身中国全球化品牌10强，全球设有31个研发中心、36个工业园区和生产基地、64个海外公司和办事处。
一、从OEM到全球品牌：海信出海的四个阶段
第一阶段（1990年代-2000年代初）：OEM代工出海
海信从为日本、欧美品牌代工起步，积累了扎实的制造能力和质量管控体系。这一阶段的核心逻辑是”以产带贸”，用产能换取国际市场入门券。
第二阶段（2005-2010年代）：自有品牌出口
海信开始以自有品牌进入海外市场，重点布局南非、澳大利亚、中东等新兴市场，在当地建立渠道和品牌认知。
第三阶段（2016-2018年）：全球体育营销驱动品牌升级
赞助2016欧洲杯、2018世界杯、2020欧洲杯、2022世界杯、2024欧洲杯，并通过2025世俱杯全球官方合作伙伴身份持续强化高端市场品牌认知。体育营销成为海信从”产品出口”升级为”品牌出口”的核心杠杆。
第四阶段（2018年至今）：高端并购重塑全球化版图
2018年先后完成对欧洲家电品牌Gorenje（斯洛文尼亚）和东芝电视业务的收购。通过Gorenje，海信获得覆盖欧洲高端市场的品牌矩阵和制造基地；通过东芝电视，海信获得日本市场的高端技术积累和品牌背书。目前海信旗下品牌矩阵涵盖海信、东芝电视、容声、科龙、Gorenje、ASKO等多个品牌，覆盖高中低端全价位段。
二、全球化核心壁垒：技术、渠道、品牌三合一
1、技术立企：在高端市场建立定价权
海信的核心战略是”技术立企”，在显示技术（ULED、激光电视）、智能家电等领域持续高投入。2024年，海信在北美、欧洲、日本等高端市场逐步建立起定价权。以85寸以上大屏电视为例，海信在北美和欧洲市场的产品售价已与三星、LG等品牌基本持平。
2、多品牌矩阵：覆盖全球不同市场层次
用海信主品牌打新兴市场和中端市场，用东芝打日本高端市场，用Gorenje和ASKO打欧洲高端市场，用容声、科龙覆盖中国及东南亚市场，多品牌、全价位段的布局，使海信能够适应全球不同消费能力市场的差异化需求。
3、全球本土化：本土化研发+本土化制造+本土化营销
在全球设有31个研发中心、36个工业园区，在美国、日本、德国、非洲、东南亚等主要市场均设有本土化运营团队。这种”深度本土化”模式，使海信能够针对当地消费者偏好进行产品定制。
三、出海启示
启示一：高端并购是快速获取全球竞争力的有效路径。收购Gorenje和东芝电视，海信用资本换取了时间、渠道、品牌和技术积累。
启示二：体育营销是建立全球品牌认知的高效杠杆。通过赞助欧洲杯、世界杯等顶级赛事，海信在欧洲和全球市场的品牌认知度快速提升。
启示三：多品牌、全价位段是覆盖全球市场的必要条件。单一品牌无法同时服务高端市场和新兴市场。
启示四：本土化是长期深耕海外市场的根基。在目标市场设立研发中心、生产基地和本地化运营团队，是实现持续增长的关键。
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声明：本案例内容基于公开报道整理编辑，文中数据及描述均来源于海信集团官方数据及公开披露。如有疏漏，欢迎读者指正。
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