2025年，广西柳工机械股份有限公司交出了一份里程碑式的成绩单：全年营业总收入331.44亿元，同比增长10.25%；归母净利润同比增长21%；海外业务收入达157.94亿元，同比增长14.78%，占公司整体收入比重47.65%——这是柳工海外营收占比首次逼近50%大关，距离”国际化2.0战略”中”海外占比超50%”的目标只差临门一脚。
从2002年开启国际化战略、2003年组建海外营销团队起步，到2008年首个海外制造工厂落地印度，再到如今拥有印度、波兰、巴西、阿根廷四大海外制造基地、近400家经销商、2700多个海外销售网点，覆盖180多个国家和地区，柳工用24年走完了一条从”出口贸易→国际营销→国际制造→全球化运营”的完整进化链。这家1958年成立于广西柳州的工程机械企业，正在用实践回答一个问题：中国传统装备制造企业如何穿越周期，在欧美日韩老牌巨头垄断的全球市场中撕开一道口子。
一、增长曲线：一条从14.69%到47.65%的”海外占比攀升曲线”
复盘柳工2020年至2025年的海外营收数据，会发现一条几乎单调递增的曲线：2020年海外营收33.79亿元，占比14.69%；2021年59.84亿元，占比20.85%；2022年81.19亿元，占比30.66%；2023年114.62亿元，占比41.65%；2024年137.60亿元，占比45.77%；2025年157.94亿元，占比47.65%。六年间，海外营收规模增长了3.67倍，占比提升了32.96个百分点——这是一条在工程机械行业整体波动中”逆周期”画出的曲线。
更具说服力的是结构变化。2025年上半年，柳工国内业务收入96.58亿元、同比增长15.69%，海外业务收入85.23亿元、同比增长10.52%、占公司整体收入比重46.88%。海外业务体量已经接近国内业务，”国内+海外”双轮驱动格局正式成型。
更值得关注的是新兴市场的爆发。2024年，柳工在新兴市场收入同比增长超过30%；2025年，电动化产品海外收入同比增长超过380%，在亚太和北欧市场获得客户广泛认可并实现批量复购；后市场配件销售全年突破10亿元，创历史新高。这种”传统主业稳增长+新兴业务高弹性”的双层结构，让柳工在面对全球行业周期波动时拥有了明显的对冲能力。
柳工在投资者交流中明确表态：未来将从”国际化战略”升级至”全球化战略”，目标是在”十五五”期间将海外收入占比提升至50%以上，并最终向60%迈进；2030年公司营业收入将突破600亿元，真正成长为具备全球竞争力的世界一流企业。
二、四阶段进化：从”出口”到”全球本地化”的二十年路径
柳工的出海不是一蹴而就的，而是经历了清晰的四阶段演进：
（一）阶段一：国际贸易期（2002-2007年）
2002年，柳工启动国际化战略，开始系统性地接触海外市场。早期主要是通过国内出口团队对接海外经销商，产品以装载机为主。这一阶段的核心任务是”把货卖出去”，海外营收占比不足10%，以贸易方式为主。
（二）阶段二：国际营销期（2008-2014年）
2008年，柳工在印度开始建设首个海外制造工厂，标志着公司从”纯贸易”转向”营销本地化”。此后，柳工陆续在巴西、波兰、阿根廷布局制造基地，并通过收购波兰HSW工程机械业务（2011年）建立欧洲制造基地。在此期间，柳工构建了亚太、北美、欧洲等8家营销型子公司，1家北京办事处，8个海外配件中心，全球网络初步成型。
（三）阶段三：深度国际化期（2015-2023年）
2015年，柳工巴西新工厂落成，这是一个融制造、配件、客户培训为一体的综合性工厂，主要装配挖掘机和压路机，标志着柳工在拉美地区的业务进入新里程。此后，柳工在印度、波兰、巴西、阿根廷四地建立制造基地，开发当地供应链，实现本地化生产，并通过近400家经销商的2700多个网点为海外客户提供销售和服务支持。2023年，柳工国际业务收入首次突破100亿元，达114.62亿元。
（四）阶段四：全球化运营期（2024年至今）
2024年起，柳工明确提出从”国际化战略”升级至”全球化战略”。其内涵已不再是单点海外工厂和经销商网络，而是通过供应链、全球研发中心、销售网络、金融服务、制造基地等环节在全球市场的本地化布局，保障海外业务的稳定高质量增长。2024年，澳洲子公司、中亚子公司、越南子公司、科特迪瓦子公司相继成立，沙特子公司和肯尼亚子公司开业在即；欧洲研发中心和北美研发中心成熟运营，服务于全球的研发能力进一步跃升。
柳工的核心逻辑在于：”先业务后制造”——前期通过建立全球业务网络积累市场经验，后期聚焦制造本地化以提升竞争力。这种节奏感让柳工在每一个新区域都先解决”卖得动”的问题，再解决”造得出来”的问题，避免了”先建厂后找市场”的重资产陷阱。
三、四国制造基地与本地化深耕：印度、波兰、巴西、阿根廷的”四大支点”
柳工的海外制造布局不是”撒胡椒面”，而是精心选择的四个战略支点，每个支点都对应着不同的市场逻辑：
（一）印度：新兴市场的桥头堡
印度是柳工首个海外制造基地的所在地（2008年开建），也是柳工在新兴市场最重要的支点。选择印度的逻辑非常清晰：人口红利、基础设施建设的巨大缺口、本地化政策要求，以及辐射南亚和东南亚的地理优势。柳工印度工厂长期为印度市场提供装载机、挖掘机、压路机等主力产品，并逐步开发当地供应链，实现关键零部件的本地采购。
（二）波兰：打入欧洲市场的钥匙
2011年，柳工收购波兰HSW工程机械业务，建立欧洲制造基地。这是柳工国际化进程中里程碑式的一步——通过收购成熟欧洲企业，柳工一举获得了进入欧盟市场的”通行证”、本地化的生产资质、成熟的欧洲研发团队，以及一批熟悉欧洲市场规则的本地员工。此后，柳工波兰工厂成为辐射整个欧洲市场的制造与服务中心，2025年上半年欧洲区收入和利润同比均实现增长。
（三）巴西：拉美市场的第二本土市场
柳工将巴西视为”第二本土市场”——这一表述本身就说明了柳工对巴西市场的战略重视程度。2015年，柳工巴西新工厂落成，集制造、配件、客户培训于一体。截至2024年，柳工在巴西拥有近10家经销商，经销网络遍布巴西众多区域，累计销售各类产品超过14000台，市场占有率在中国品牌中位居第一。2020年，柳工拉美公司在巴西马托格罗索州的新经销商Jumasa开业，专门从事柳工业务的第一家分店落地，进一步深耕巴西农业腹地市场。
（四）阿根廷：南美布局的补强
阿根廷工厂是柳工四地制造基地中布局相对较晚的一个，主要任务是补强南美区域的本地化生产能力，与巴西工厂形成”南美双子星”格局。
四大制造基地的战略价值在于：柳工不再是”中国生产、全球发货”的单一模式，而是真正实现了”在中国之外、用本地员工、采购本地零部件、满足本地市场需求”的深度本地化。这种模式既规避了贸易壁垒、降低了物流成本，又赢得了当地政府和客户的信任。
四、渠道矩阵：400家经销商+2700个网点的”毛细血管”
如果说四大制造基地是柳工全球化的”骨架”，那么近400家经销商和2700多个销售网点就是它的”毛细血管”。
这套渠道体系的核心数据包括：海外经销商近400家、销售网点超过2700个、覆盖180多个国家和地区、渠道覆盖率接近70%。柳工的经销商不是简单的”贸易商”，而是具备整机销售、服务、配件、培训”四位一体”能力的合作伙伴。2023年，柳工新增39家经销商，渠道覆盖率进一步提升。
这套渠道体系的关键能力是”快速复制”——柳工在每一个新区域都能用相对标准化的方式找到本地合作伙伴，并通过培训、技术输出、品牌赋能等手段将其纳入全球体系。这种”轻资产+强赋能”的渠道模式，让柳工在不进行重资产投入的前提下，实现了全球市场的快速覆盖。
更值得关注的是，柳工已经在欧美市场实现突破。2024年，柳工在欧美市场的新兴市场收入同比增长30%，显示出其在高端市场的拓展上开始发挥积极作用。这意味着柳工不再是”只能在新兴市场打性价比”的中国品牌，而是开始具备与日韩、欧美老牌巨头同台竞技的能力。
五、新增长极：电动化与矿山机械的”第二曲线”
柳工的全球化不只是”传统装载机的海外版”，而是建立在两条清晰的第二增长曲线上：
（一）电动化产品：380%同比增长的新引擎
2025年，柳工电动化产品海外收入同比增长超过380%，在亚太和北欧等市场获得了客户的广泛认可，并实现批量复购。这一爆发性增长的背后，是柳工在工程机械电动化领域的多年布局——从纯电装载机、电动挖掘机到电动矿卡，柳工已经形成相对完整的电动化产品矩阵。在北欧等环保政策严格的区域，柳工的电动化产品成功切入当地市场，证明了”中国电动化技术”在海外市场的真实竞争力。
（二）矿山机械：60%同比增长的隐形冠军
2025年，柳工矿山机械全年收入同比增长超60%，利润同比大幅增长，国内市场份额提升1个百分点，海外市场份额提升3个百分点。矿山机械是工程机械行业中技术含量最高、客户黏性最强的细分赛道之一，柳工在该领域的快速突破，标志着其从”装载机龙头”向”全品类工程机械解决方案提供商”的战略升级。
电动化+矿山机械的”第二曲线”组合，让柳工的全球化叙事有了全新的支撑点——它不再只是”卖传统工程机械的中国品牌”，而是”在新能源转型和高端化转型上都有真实竞争力”的中国制造代表。
六、战略启示：柳工模式可以复制吗？
柳工的全球化路径，给中国制造企业的出海提供了几个关键启示：
第一，”国际化是马拉松，不是百米冲刺”。柳工用了24年才把海外占比从不到10%做到47.65%——这背后是组织能力、研发体系、制造布局、渠道网络、金融服务等多个维度的长期投入。试图”三年出海、五年全球化”的速胜心态，往往会在真实的全球市场面前折戟。
第二，”先业务后制造”是稳健路径。先通过贸易和营销建立市场认知、客户关系和品牌势能，再考虑是否需要本地化制造——这种节奏感让柳工在每一个新区域都先用最小成本验证市场，再决定是否重投入。规避了”先建工厂后找市场”的重资产陷阱。
第三，”四大支点”思维比”遍地开花”更有效。柳工没有在每个国家都建工厂，而是精选印度、波兰、巴西、阿根廷四个具有战略意义的支点国家，每个支点都辐射一个区域市场。这种”区域中心化”思维，比”全球化即无处不在”的浪漫主义更务实。
第四，”电动化第二曲线”是弯道超车的关键。在传统工程机械领域，欧美日韩老牌巨头有数十年甚至上百年的技术积累和品牌沉淀，中国品牌难以正面挑战。但在电动化这个全新赛道上，全球玩家几乎处于同一起跑线，柳工通过提前布局实现了380%的同比增长，证明了中国企业在新能源转型上的”换道超车”能力。
第五，”渠道覆盖率近70%”是品牌资产的真正护城河。近400家经销商、2700多个网点、180多个国家——这套网络一旦建成，就是难以被竞争对手短期复制的护城河。渠道的本质是”信任的传递网络”，信任需要时间积累，时间就是壁垒。
2026年，站在”十五五”规划的开局之年，柳工已经清晰锚定了下一个目标：到2030年，营业收入突破600亿元，海外收入占比超过60%。从一支偏安西南的”支边小厂”起步，到全球工程机械行业的中国代表之一，柳工用24年证明了一件事——中国制造业的全球化，没有捷径，但有路径。
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